Організація управління фінансовою сталістю підприємств в умовах переходу до ринку

У другому розділі дисертації “Організаційно-економічні механізми управління фінансовою сталістю підприємства в умовах ринкових відносин” розглянуто особливості організації управління фінансовою сталістю підприємства в умовах перехідної економіки, аналітичне забезпечення процесу управління та питання організації управління ризиком зниження фінансової сталості підприємства.

Управління фінансовою сталістю підприємства орієнтоване сьогодні переважно на вирішення короткострокових проблем. У цих умовах поширеними є зміни задач, пріоритетів діяльності, рішень, наслідком чого є недосконалість структури показників фінансової сталості, зниження її рівня. Автор вважає, що в умовах трансформації економіки України управління фінансовою сталістю можна вважати управлінням в умовах кризової ситуації. Політика зміцнення фінансової сталості в контексті заходів антикризового управління фінансами підприємства вимагає організації стратегічного антикризового управління фінансовою сталістю. У загальному вигляді стратегічне антикризове управління фінансовою сталістю – це діяльність, яка полягає у виборі дій щодо досягнення довготермінових цілей в постійно мінливих умовах, тобто сфера діяльності вищого управлінського персоналу підприємства, яка полягає у забезпеченні сталості фінансового стану підприємства у довгостроковій перспективі за рахунок високої частки власного капіталу у загальній сумі джерел фінансових ресурсів. 

Особливістю цього процесу є: неможливість повного описання об’єктів аналізу, внаслідок чого переважають неструктуровані задачі; високий ступінь невизначеності одержання результатів при реалізації рішень (стратегій) ; наявність значної кількості некерованих і частково керованих змінних; критерії рішення задач завчасно чітко не встановлені й уточнюються керівництвом у процесі їх вирішення.

На етапі діагностування та структуризації проблеми здійснюється перетворення стратегічних цілей в систему довгострокових і короткострокових цілей, через які намагатимуться впливати на рівень сталості фінансового стану підприємства. Тобто, проводиться ланцюгова структуризація цілей: стратегічні цілі  тактичні цілі  оперативні цілі. Усі цілі оперативного рівня на цьому ж етапі слід структуризувати на підцілі оперативного горизонту.

У цьому ж розділі проаналізовано систему інформаційного забезпечення аналізу фінансової сталості підприємства, наголошено на протиріччях у правовому регулюванні режиму комерційної таємниці, розглянуто основні інформаційні джерела аналізу. Дисертант доходить висновку, що на вітчизняних підприємствах у процесі управління не враховується фактор технологічного прогресу у ході обробки інформації. Технологічний прогрес у процесі обробки інформації – комп’ютери, супутники зв’язку, телефонна та телевізійна сітка – радикальним способом збільшили обсяги інформації та скоротили час на її передачу. Час передачі інформації – це час від моменту передачі повідомлення до моменту її отримання.

Вплив фактора зростання обсягів інформації та скорочення часу її передачі на прийняття управлінського рішення має дві сторони. Перша – якісна і своєчасна інформація – елемент забезпечення обгрунтованого, своєчасного та ефективного управлінського рішення. Миттєва передача точної інформації сприяє координації заходів. Однак величезний обсяг циркулюючої інформації означає, що залишається менше часу для ефективного її використання управлінськими структурами підприємства. Постає питання про мобільність використання інформації. Це віддзеркалює другий бік впливу фактора зростання інформації та скорочення часу її передачі на прийняття управлінського рішення.

Серед цієї низки проблем, які заважають проводити ефективну фінансову політику підприємства, спрямовану на зміцнення його фінансової сталості, особливе місце належить ефективному використанню інформації у процесі прийняття рішення.

Проведений нами аналіз засвідчує те, що на переважній більшості вітчизняних підприємств діє система “Інформація – Керівник – Рішення”, в якій мала увага приділяється аналізу інформації через призму фінансово-облікової проблематики. На багатьох підприємствах відсутні не просто фінансово-аналітичні служби, а й фінансово-аналітичні сектори у фінансово-обліковій службі. Відсутність таких служб керівництво підприємств пояснює відсутністю кваліфікованих кадрів. У більшості підприємств функції фінансово-аналітичної служби покладено на службу бухгалтерського обліку, що суттєво знижує ефективність діяльності як облікової служби, так і ефективність фінансово-аналітичної роботи.

Отже, створення ефективної інформаційної системи накопичення, передачі та обробки інформації, адаптованої до стратегічних цілей підприємства – основна задача в умовах переходу до ринку, основа прийняття своєчасних й ефективних рішень, спрямованих на вирішення стратегічних задач управління підприємством та фінансовою сталістю зокрема.

Метою аналізу фінансової сталості є одержання ключових інформативних параметрів, які дають об’єктивну і точну оцінку сталості фінансового стану підприємства. При цьому особливу увагу зосереджують як на поточному рівні фінансової сталості, так і на її проекції на коротко- та довготермінову перспективи. Можна твердо говорити, що якість управлінських рішень, спрямованих на зміцнення фінансової сталості підприємства в цілому залежить від якості аналітичного обгрунтування рішення. Змістове та програмне навантаження аналізу фінансової сталості підприємства багато в чому визначається специфікою об’єкта дослідження, цілями його діяльності. У загальному вигляді модель аналізу фінансової сталості складається з таких елементів: визначення завдань аналізу; узгодження цілей і завдань аналізу, часових меж виконання; ситуаційної оцінки ступеня та напрямів впливу окремих факторів; оцінки основних показників фінансової сталості об’єкта; пошуку варіантів й альтернатив покращення рівня фінансової сталості фінансового стану об’єкта та їх зіставлення; підготовки варіантів рішень щодо зміцнення фінансової сталості.

Завданням третього етапу є визначення усіх стратегічних альтернатив антикризового управління фінансовою сталістю, їх обгрунтування. Вищий управлінський персонал на цьому етапі повинен проаналізувати усі слабкі та сильні сторони кожної з альтернативних стратегій.

На четвертому етапі з усіх можливих стратегій обирається одна стратегія антикризового управління фінансовою сталістю підприємства, розробляється стратегічний план, призначаються відповідальні особи з числа фінансових менеджерів. Задача цього етапу полягає в тому, щоб