Особливості організації і планування експортно-імпортної діяльності суб'єктів ЗЕД України (за прикладом господарської діяльності Херсонського Управління зовнішніх зносин та ЗЕД)

Збільшення кількості елементів і рівнів в ОСК неминуче приводить до багаторазового росту числа і складності зв'язків, що виникають у процесі прийняття управлінських рішень; наслідком цього нерідко є уповільнення процесу керування, що в сучасних умовах тотожно погіршенню якості функціонування менеджменту організації.

 

 

Цілі планування можуть бути різні на різних підприємствах. Функціям планування може надаватися різне значення в залежності від виду і величини підприємства.

Бюджет як економічний прогноз. Керівництво будь-якого підприємства незалежно від його виду і величини зобов'язано знати, які завдання в області економічної діяльності воно може запланувати на наступний період. Групи зацікавлених у діяльності підприємства обличчя пред'являють визначені мінімальні вимоги до результатів його роботи. До того ж при плануванні деяких видів діяльності необхідно знати, які економічні ресурси вимагаються для виконання поставлених задач Це відноситься, наприклад, до планування в області залучення капіталу (придбання кредитів, збільшення акціонерного капіталу і т.п.) і визначення обсягу інвестицій.

Бюджет як основа для контролю. В міру реалізації закладених у бюджеті планів необхідно реєструвати фактичні результати діяльносьті підприємства. Порівнюючи фактичні показники з запланованими, можна здійснювати так називаний бюджетний контроль. У цьому змісті основна увага приділяється показникам, що відхиляються від планових, і аналізуються причини цих відхилень. У такий спосіб поповнюється інформація про всі сторони діяльності підприємства. Бюджетний контроль дозволяє, наприклад, з'ясувати, що в яких-небудь областях діяльності підприємства намічені плани виконуються незадовільно. Але можна, зрозуміло, припустити і таку ситуацію, коли виявиться, що сам бюджет був складений на основі нереалістичних вихідних положень, В обох випадках керівництво зацікавлене в одержанні інформації про це, для того щоб почати необхідні дії, тобто змінити спосіб виконання чи планів ревізувати положення, на яких ґрунтується бюджет.

Бюджет як засіб координації являє собою виражену у вартісних показниках програму дій (план) в області виробництва, закупівель чи сировини товару, реалізації зробленої продукції і т.д. У програмі дій повинна бути забезпечена тимчасова і функціональна координація (узгодження) окремих заходів. Рентабельність збуту залежить, наприклад, від величини очікуваної ціни постачальника й умов виробництва; кількість продукції, що випускається - від очікуваного обсягу реалізації; величина відпускної ціни - від того, яких обсягів закупівель сировини і матеріалів вимагає програма виробництва і реалізації; і т.д.

Бюджет як основа для постановки задачі. Розробляючи бюджет на наступний період, необхідно приймати рішення завчасно, до початку діяльності в цей період. У такому випадку існує велика імовірність того, що розроблювачам плану вистачить часів для висування й аналізу альтернативних речень, чим у тій ситуації, коли рішення приймається в самий останній момент. Бюджет як засіб делегування повноважень. Схвалення керівництвом підприємства бюджету (плану) підрозділу служить сигналом того, що надалі оперативні рішення приймаються на рівні цього підрозділу (децентралізовано), якщо вони не виходять за встановлені бюджетом рамки. Якщо ж бюджети на рівні підрозділів не розробляються, керівництво підприємства навряд чи буде в такому ступені схильне до децентралізації процесу прийняття оперативних рішень.

Організація планування залежить від величини підприємства. На дуже дрібних підприємствах не існує поділу управлінських функцій у власному змісті цього слова, і керівники мають можливість самостійно вникнути в усі проблеми. На великих підприємствах робота зі складання бюджетів (планів) повинна вироблятися децентралізовано. Адже саме на рівні підрозділів зосереджені кадри, що мають найбільший досвід в області виробництва, закупівель, реалізації, оперативного керівництва і т.д. Тому саме в підрозділах і висуваються речення щодо тих дій, що було б доцільно почати в майбутньому.

Бюджети підрозділів розробляються не ізольовано один від іншого. При розрахунку, наприклад, планових показників реалізації, а значить і величини покриття необхідно знати умови виробництва і запланованих відпускних цін. Щоб забезпечити діючу систему координації, на багатьох підприємствах розробляється інструкція для складання бюджетів, у якій міститься погодинної план, а також розподіл обов'язків і відповідальності при розрахунку бюджетних показників.

У літературі про планування на підприємствах звичайно розрізняють дві схеми організації робіт зі складання бюджетів (планів): по методу break-down (униз) і по методу build-up (нагору). По методу break-down робота зі складання бюджетів починається "зверху", тобто керівництво підприємства визначає мети і задачі, зокрема планові показники по прибутку. Потім ці показники в усі більш деталізованої, у міру просування на більш низькі рівні структури підприємства, формі включаються в плани підрозділів. По методу build-up надходять навпаки. Наприклад, розрахунок показників реалізації починають окремі збутові підрозділи, і потім уже керівник відділу реалізації підприємства зводить ці показники в єдиний бюджет (план), що у наслідку може ввійти складовою частиною в загальний бюджет (план) підприємства. Методи break-down і build-up представляють дві протилежні тенденції. На практиці не доцільно використовувати тільки один з цих методів. Планування і складання бюджетів являють собою поточний процес, у якому необхідно постійно