Сутність стратегічного, тактичного та оперативного управління потенціалом підприємства

Головною метою професійних спеціалістів-менеджерів у країнах з розвинутою економікою є:

- підвищення виробничої, творчої віддачі і активності персоналу;

- орієнтація на скорочення частки і чисельності виробничих і управлінських працівників;

- розробка і реалізація політики підбору і розстановки персоналу;

- розробка правил приймання та звільнення персоналу;

- вирішення питань щодо навчання і підвищення кваліфікації персоналу.

Підрозділи, що виконують функцію управління персоналом, у широкому значенні слова можуть розглядатись як служба управління персоналом.

Конкретне місце і роль вказаної служби в загальній системі управління організацією визначається місцем і роллю кожного спеціалізованого підрозділу з управління персоналом і організаційним статусом його безпосереднього керівника.

Цей організаційний статус підтверджується набором повноважень та відповідальності. Їх об'єм та ієрархічний ранг багато в чому визначаються позицією першого керівника організації відносно кадрової служби. Вони також формуються в ході організаційного розвитку управління, накопичення кадрового та інтелектуального потенціалу.

Авторитет кадрової служби залежить не тільки від її керівних повноважень, але й від рівня спеціальних знань співробітників та міри впливу на кадрові процеси. Тому в зарубіжній практиці спостерігається така закономірність: служби управління персоналом починають свою діяльність як штабні ланки з консультативними функціями, а потім, у міру розвитку кадрового потенціалу і все більш очевидного його впливу на результати роботи, служба управління персоналом наділяється управлінськими повноваженнями і починає брати безпосередню участь у керівництві організацією.

Залежно від рівня розвитку й особливостей організації структурне місце кадрової служби може бути різним. У зарубіжній практиці виділяють декілька таких варіантів.

У випадку, коли на невеликому щойно створеному підприємстві керівництво ще чітко не визначило статус кадрової служби, часто застосовується підпорядкування служби управління персоналом загальному керівництву організації як штабному органу.

У випадку, коли перший керівник вже на початковому етапі намагається підняти роль кадрової служби та її статус, хоч його заступники ще не готові до сприйняття відділу персоналу як підрозділу, рівнозначного другому рівню управління, використовується підпорядкованість кадрової служби першому керівнику.

Для достатньо розвинених фірм характерним є виділення сфери управління персоналом як рівнозначної підсистеми управління серед інших підсистем.

На сучасних розвинених підприємствах кадрові служби – це досить крупні і впливові підрозділи. Без згоди керівників кадрових служб не приймається жодне стратегічне рішення. Кадрова служба бере активну участь у формуванні організаційної культури фірми.

Особливості тієї чи іншої організації визначають особливості оргструктури системи управління персоналом. Варіанти видозмін виділених підрозділів кадрової служби можуть залежати від її розміру та від можливостей організації (у першу чергу – фінансових) сформувати той чи інший підрозділ. Крім того, важливу роль тут відіграє досягнутий методичний та кадровий потенціал.

У будь-якому випадку, незалежно від особливостей організації, склад функцій системи управління персоналом залишається незмінним. Змінюється тільки трудомісткість їх виконання. Якщо персонал організації невеликий і відповідно незначною є трудомісткість функцій системи управління, то виконання окремих завдань може бути доручене конкретному спеціалісту, а не підрозділу. Окремі функції можуть передаватись у компетенцію підрозділу з організації управління. Так, наприклад, у податкових інспекціях кадрова робота здійснюється відділом по кадрах, спец роботі та захисту податкової інформації. Спеціалізованими підрозділами може виконуватись і функція інформаційного забезпечення системи управління персоналом.

 

 

 

За наведеними в табл. 1 даними визначити конкурентну позицію швейної фірми «Дана» на ринку і зробити висновки щодо якості управління конкурентоспроможністю її потенціалу. 

ПідприємствоЗоль-

ність, % Ранг

Калорій-

ність,

балиРангЦіна,

грн. РангКонцентрат, % РангЯкість,

балиРанг

1. «Шахта «Черкаська»36, 253552, 58180, 6455

2. «Шахта «Фащівська»36, 4483328, 60284164

3. «Шахта «Лутугінська»3812303, 05580, 5592

4. «Шахта «Ім. Артема»37, 82101314, 14480, 83101

5. «Шахта «Ім. 19 з'їзду КПРС»36, 9374323, 55381273

К. ч. 0, 20, 150, 250, 150, 25

 

Інтегральний показник ш. «Черкаська»

0, 2*5+0, 15*5+0, 25*1+0, 15*4+0, 25*5= 4, 1

Інтегральний показник ш. «Фащівська»

0, 2*4+0, 15*3+0, 25*2+0, 15*1+0, 25*4=2, 9

Інтегральний показник ш. «Лутугінська»

0, 2*1+0, 15*2+0, 25*5+0, 15*5+0, 25*2=3, 15

Інтегральний показник ш. «ім. Артема»

0, 2*2+0, 15*1+0, 25*4+0, 15*3+0, 25*1=2, 25

Інтегральний показник ш. «Черкаська»

0, 2*3+0, 15*4+0, 25*3+0, 15*2+0, 25*3=3

Аутсайдер – ш. «Черкаська», лідер – ш. «ім. Артема».

Dv = RangA – RangL = 4, 1-2, 25 = 1, 85

Виходячи із значення відстані між лідером та аутсайдером, можна стверджувати:

коли 1, 3 < Rangi ≤ 2, 525, то підприємство перебуває в колі лідерів;

коли 2, 525 < Rangi ≤ 3, 75, то підприємство перебуває в зоні очікування нападу;

коли 3, 75 < Rangi ≤ 4, 975, то підприємство перебуває в зоні невикористаних можливостей;

коли 4, 975 < Rangi < 6, 2, то підприємство перебуває в колі аутсайдерів.

Отже, лідер – ш. «ім. Артема»; зона очікування нападу – ш. «Фащівська», ш. «Черкаська», ш. «Лутугінська»; коло аутсайдерів – ш. «Черкаська».

Висновок: ш. «ім. Артема» є лідером на ринку, але існує реальна загроза від її найближчих підприємств-конкурентів – ш. «Фащівська», ш. «Черкаська», ш. «Лутугінська».

 

Задача №3. Оцінка нематеріальних активів підприємства.

 

Необхідно знайти вартість об'єкту промисловості, який не має прототипу на момент продажу. Відомо, що він складається з 4 структурних елементів, які виготовлялись послідовно на протязі 8 років (ставка дисконту 15%). 

Структурний елементВартість заміщення по рокам (тис. грн) 

1 рік2 рік3 рік4 рік5 рік6 рік7 рік8 рік

1253103153

230353

325353

4103303

 Dm2, 65992, 3132, 01141, 7491, 52091, 32251, 15 1

 

D1 (1) =253*2. 6599=664. 975

D1 (2) = 103*2. 313= 238. 239

D1 (3) = 153*2. 0114= 307. 7442

D2 (3) =303*2. 0114=609. 45

D2 (4) = 53*1. 749 = 92. 697

D3 (5) = 253*1. 5209 = 384. 787

D3 (6) = 53*1. 3225 = 70. 092

D4 (7) = 103*1. 15 = 118. 45

D4 (8) = 303*1 = 303

 D1= D1 (1) +D1 (2) +D1 (3) = 664. 975+238. 239+307. 7442=1875. 933

 D2=D2 (3) +D2 (4) = 609. 45+92. 697= 702. 147

 D3= D3 (5) +D3 (6) = 384. 787+70. 092

 D4= D4 (7) +D4 (8) = 118. 45+303= 421. 45

 Dm= D1+ D2+ D3+  D4= 1875. 933+702. 147+70. 092+421. 45= 3069. 622

Висновок: на підставі розрахунків можно зробити висновок, що вартість об'єкту була найвища при виготовленні 1-го структурного елементу, а найнижча при виготовленні 4-го елементу. Найвищу вартість об'єкт мав при виготовленні 1-го елементу у 1-му році праці, 2-ий елемент у 3-му році, з 5-го по 8-й обєкт промисловості існував за рахунок виробництва 3-го та 4-го елементів. Найвигіднішим було виробництво 1-го елементу. Враховуючі відсутність прототипу об'єкту найвигіднішим об'єктом продажу буде виготовлення 1-го та 2-го елементів.

 

 

1. Бланк И. А. Основы инвестиционного менеджмента. Т. 1. – К. : МП «ИТЕМ», 2001. – 448 с.

2. Федонін О. С., Рєпіна І. М., Олексюк О. І. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч. – метод. посібник для самост. вивч. дисц. – К. : КНЕУ, 2005. – 261 с.

3. Федонін О. С., Рєпіна І. М., Олексюк О. І. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч. посібник. – К. : КНЕУ, 2004. – 316 с.