SWOT-аналіз Рівненської кондитерської фабрики

1 бал

3 бали

3 бали

КонкурентСтан конкурентної боротьби в сфері діяльності підприємства.

Сила конкурентного тиску

Число активних конкурентів- 1 бал

- 1 бал

- 1 бал2 бали

3 бали

3 бали

 

На основі таблиці 2. 9. “Оцінка факторів мікросередовища” з врахуванням характеру і ступеня впливу кожного з факторів розроблено перелік наявних можливостей і загроз, і з якими Рівненська кондитерська фабрика може зіткнутися в майбутньому. Систематизація загроз і можливостей за ступенем зменшення їх значущості відображена в таблиці 2. 9.

 

Таблиця 2. 9.

Перелік можливостей і загроз безпосереднього оточення підприємства

ФакториОцінка ступеня впливу на підприємствоМожливі дії

Підприємства

Можливості

1. Збільшення частоти (величини) придбання товару.

2. Збільшення ступеня прихильності споживачів до продукції РКФ, постійні клієнти. 3 бали

3 балиПосилення рекламної діяльності підприємства, асортиментна політика.

Використання знижок, акцій, розіграшів, політика покращення якості, високе сервісне обслуговування. 

3. Еластичність попиту2 балиМожливість зменшення ціни, що викликатиме більший попит. 

4. Сталість смаків і уподобань споживачів.

5. Збільшення інформованості покупців про продукцію РКФ, зростання попиту. 2 бали

2 балиВдосконалення виготовленої продукції, стратегічне планування.

Поширення реклами, створення яскравого іміджу фабрики. 

Загрози

1. Вторгнення в Україну іноземних виробників з менш якісною, але більш рекламно представленою продукцією.

2. Погіршення фінансового стану покупця.

3. Збільшення числа активних конкрентів.

4. Постачання неякісної сировини в цілях економії.

3 бали

3 бали

3 бали

2 бали

Удосконалення використання барвистої упаковки, наголошення на якості товарів.

Цінова орієнтація на споживача.

Застосування методів конкурентної боротьби.

Введення системи тестування сировини. 

 

 

Аналіз зовнішнього середовища (макросередовища і безпосереднього оточення) показав, що незважаючи на незначну охоплену долю ринку – 1.5% Рівненська фабрика функціонує ефективно і перспективно високоприбутково.

75% виготовленої продукції експортується в Росію, Білорусію, Країни Прибалтики, 25% реалізуються на вітчизняних ринках солодощів.

Небезпечними загрозами, які потребують уваги і вирішення є:

• посилення конкурентного тиску;
• відсутність законодавчої і нормативної бази;
• низька стандартизованість і нерозвинена система управління якістю;
• високі податкові ставки;
• низька купівельна спроможність населення України.

Рівненська кондитерська фабрика має потужній потенціал, що потребує використання сформованих можливостей і переваг:

• можливість використання новітніх технологій, обладнання;
• підвищення конкурентоспроможності продукції;
• вихід на зовнішній ринок;
• збільшення ступеня прихильності споживачів до продукції РКФ, постійні клієнти.

 

 

Внутрішнє середовище – частина загального середовища, яка перебуває в межах організації, яка інтерпретується як універсальне, незалежне від організаційно-правової форми організації й об’єднує всі функціональні сфери її діяльності: маркетинг, фінанси, кадри, дослідження і розвиток.

Роль внутрішньої діагностики полягає у визначенні сильних і слабких сторін організації, порівнянні з аналогічними даними конкурентів і оцінці позиції організації відповідно до умов зовнішнього середовища.

 

 

Стратегія підприємства – розрахована на перспективу система мір, яка забезпечує досягнення конкретних поставлених завдань та цілей, проектованих на різний термін часу.

Стратегічне планування на “РКФ” не перейшло на ринкове, а залишилося адміністративно – розрахункове. Проте керівництво почало приділяти цьому управлінському процесі увагу, і були розроблені стратегічні перспективи.

Стратегічна альтернатива: для досягнення поставлених цілей і завдань, для прибуткової діяльності підприємства, піднесення його на ранг національного “РКФ” слід дотримуватися поєднання двох стратегічних альтернатив – обмеженого зростання і зростання, адже саме ці дві альтернативи відповідають наявному стану сьогодення підприємства.

Обмежене зростання – враховуючі отримані результати минулих років, які є позитивними та прогресивними, майбутня стратегія повинна базуватися саме від досягнутого, з врахуванням інфляції та можливої зміни факторів внутрішнього та зовнішнього середовищ. “РКФ” задоволена своїм положенням на ринку, сегментом його захоплення та виробничими потужностями. Дана альтернатива вибирається, адже вона є самим легким, найбільш зручний та найменш ризикованішим способом діяльності. Робота “РКФ” в минулому була прибутковою, тому якщо притримуватись стратегії обмеженого зростання, враховуючі можливі зміни, можна отримати не гірші результати.

Зростання – людині, яка вже всього досягла у своєму житті не залишається нічого окрім смерті, фірмі, яка не хоче удосконалити себе і досягти більшого не залишається нічого окрім розвалу чи банкрутства. Отримуючи досить значні прибутки та переваги “РКФ” прагне покращити своє становище, завоювати більшу частку потенційних споживачів, збільшити захоплений сегмент ринку, зменшити собівартість та непродуктивні затрати і виробництві, організації, управлінні. Дана альтернативна стратегія характерна для галузей з швидкозмінним технологіями, тому доречна для нашого підприємства. Вона допомагає при здійсненні диверсифікації продукції, розширення асортименту товарів, створенні вертикальних та горизонтальних розгалужень (філії, дочерні підприємства, створення фірм-реалізаторів).

Ринки

Існуючий Новий

ТоварІснуючийСтратегія “покращуй те, що ти робиш”Стратегія “розвитку ринку”

НовийСтратегія “пристосування до потреб споживачів”Стратегія “диверсифікації”

Мал. 3. 1. Стратегічна матриця

 

Лише взаємодія і поєднання альтернатив “обмеженого росту” і “росту” допоможе досягнути бажаного результату “РКФ”.

 

 

Для економічної характеристики “РКФ” систематизовано інформацію про основні результати діяльності і здійснений аналіз потенціалу