Управління організаційними змінами

Проведення змін має завершитися встановленням статус-кво в організа-ції. Тому дуже важливо не тільки усунути опір змінам, але і домогтися того, щоб нове положення справ виявилося не просто формально встановленим, було б прийнято членами організації і стало реальністю.

Очевидно, що чим більші глибокі і радикальні зміни проводяться, тим вище ймовірність опору. У будь-якій організації завжди є рушійні та стримуючі сили (рис. 3. 1).

 

 

Курт Левін (німецький і американський психолог) припустив, що при опорі зміни або нововведення треба проаналізувати фактори, які діють на користь і проти цього зміни. Після складання переліку всіх факторів, які могли б сприяти співробітництву, а також всіх факторів, які могли б викликати опір зміні, наступним кроком, за К. Левіна, є аналіз порівняльної сили цих факторів. Він встановив два способи, що дозволяють добитися ухвалення змін.

Перший спосіб – збільшити тиск «за» зміну. Без сумніву, ви можете подумати про безліч випадків, у яких тиск далеко перевершувало опір. Ви можете уявити тиск позитивних сторін зростаючим до такої міри, що негативні властивості в кінцевому рахунку долаються. Єдина небезпека (яку К. Левін назвав «ефектом стиснутої пружини») полягає в тому, що фактори опору не усуваються повністю. В результаті створиться тиск, достатній для того, щоб відбити удар.

Другий спосіб (при наявності опору) характеризується наступними діями. Можна відступити, якщо більшість керівників не згідно. Можна подолати опір, що може в результаті призвести до негативних дій. Або ж можна зменшити опір, що зазвичай вимагає менше зусиль.

Модель К. Левіна є теоретичною абстракцією і не може в чистому вигляді використовуватися па практиці.

Ставлення до зміни може бути розглянуто як комбінація двох чинників:

1) прийняття чи неприйняття змін;

2) відкрита або прихована демонстрація відношення до зміни.

Подолання опорів. Керівництво організації па основі бесід, інтерв’ю, анкетування повинно намагатися з’ясувати, який тип реакції на зміни буде переважати в організації, яку позицію займуть співробітники (рис. 3. 2).

 

 

Найкращий час для подолання опору змінам – це період до їх виникне-ння. Тому для того, щоб успішно провести зміни, керівникам необхідно зробити наступне.

1. Проаналізувати ситуацію в організації і передбачити, яке може зустріти опір передбачуване зміна.

2. Зменшити до мінімуму цей опір (потенційне та реальне).

В табл. 3. 2 наведені деякі можливі методи, з допомогою яких можна зменшити або повністю усунути опір.

 

 

Завдання керівника організації полягає у створенні клімату довіри, що забезпечує позитивне сприйняття співробітниками більшості змін. В іншому випадку керівництву доведеться застосовувати методи примусу, однак занадто часте звернення до них небажане. Якщо ж опір змінам великий, то можна впроваджувати їх в обмежених масштабах, тобто використовувати експериментальний проект, де зазначається, що зміни впроваджуються в порядку експерименту з проведенням постійного контролю і аналізу результатів. Після певного наперед обумовленого проміжку часу зміни оцінюються і в разі неефективності від них відмовляються.

 

 

В організації, як відкритій системі, місія формального лідера полягає у затвердженні й забезпеченні реалізації стратегії регулярних змін, спрямова-них на постійне підвищення ефективності діяльності організації. Основою успішного проведення змін стає ідея про їхнє здійснення. Ідея проведення змін не може зародитися в головах рядових співробітників або представників менеджменту, а потім пробити собі дорогу нагору. Однак найбільш легким, коротким, а тому й ефективним шляхом проведення організаційних змін стає той шлях, який ініціюється представниками організації, що володіють повно-тою влади для реалізації ідеї в життя, а також достатнім особистим автори-тетом для формування табору прихильників реформ і посилення рушійних сил для проведення змін.

Формальний лідер володіє багатьма якостями, які спонукують його започатковувати проведення змін [22, с. 103].

По-перше, лідер, у силу свого статусу в організації має інформацію, що дозволяє йому мати перспективне й багатопланове бачення керованого ним підприємства і його можливостей, а також зовнішніх умов, які впливають на результативність організаційної діяльності в цей момент і будуть на неї впливати в майбутньому.

По-друге, становище лідера в організації дозволяє йому засвоювати ідеї, що народжуються в головах ключових фахівців.

По-третє, формальний лідер має можливість акумулювати інноваційні ідеї поза організацією й трансформувати їх в ідеї, пов’язані з підвищенням ефективності діяльності організації.

І, нарешті, лідер має ті якості особистості, які дозволяють йому перетворювати нову ідею в переконання про реальність впровадження цієї ідеї в діяльність своєї організації, про її цінності. Без цього переконання ідея не є продуктивною. Тільки сила духу й талант лідера, який прекрасно знає свою організацію та її можливості (технічні й людські), можуть перетворити абстрактну ідею в прагматичну.

Для того, щоб досягти максимального результату в створенні конструктивних ідей щодо здійснення організаційних змін, лідер може діяти у двох напрямках: