Управління організаційними змінами

IV етап. Контролювання результатів організаційних змін – вид управ-лінської діяльності, який забезпечує керівництву підприємства підтверджен-ня вірності його управлінських рішень щодо напрямків упровадження змін та здійснення ним поточних коректив у ході проведення організаційних змін. Контролювання організаційних змін – система спостереження і перевірки відповідності процесу функціонування об’єкта управління прийнятим управ-лінським рішенням, встановлення результатів управлінського впливу на керований об’єкт виявленням відхилень, допущених у ході виконання цих рішень. При цьому суб’єктами контролю є керівники різних ланок управлі-ння, окрема посадова особа, служби (відділи) або внутрішньогосподарські підрозділи підприємства, а об’єктами контролю – різні види організаційних змін.

Регулювання соціально-психологічного клімату має специфіку відповідно до рівня формування та прояви клімату. На рівні Клубу здоров’я і краси «Лотос» у цілому найбільшу віддачу дають матеріальні чинники (умови, організація, стимулювання праці), у малій групі – тих чинників, що пов’язані з соціально-психологічним настроєм, міжособистісними взаємодія-ми. На особистісному рівні головна умова сприятливого соціально-психологічного клімату – формування стійкої трудової мотивації.

Спочатку у колективі провели діагностику соціально-психологічного клімату, тобто, як персонал оцінює в цілому. За результатами тестування соціально-психологічний клімат КЗіК «Лотос» має середній рівень сприятливості. Потім проводилася діагностика деяких чинників окремо, які разом дають загальне полотно сприятливості клімату. За результатами діагностики визначення рівня конфліктостійкість, персонал в салоні має рівень вираженої конфліктності. За її методикою визначення інтегральної задоволеності працею, персонал має середній рівень задоволеності. Також у колективі оцінювався творчий клімат, за результатами тестування він отримав низьку оцінку, саме низький рівень розвитком творчої клімату.

Отже, визначилися основних напрямів вдосконалення соціально-психо-логічного клімату: боротьби з вираженим рівнем конфліктності, підвищення задоволеності працею, і навіть розвиток творчого клімату у колективі. Діяльність для поліпшення умов формування соціально-психологічного клімату може здійснюватися за чинниками, які впливають на даному етапі.

 

 

 

Носіями опору, так само як і носіями змін, є люди. Причому, як правило, люди не бояться самих змін, а бути зміненими. Вони бояться потрапити в нову, не зовсім ясну для них ситуацію, тобто їх лякає невизначеність. Люди бояться, що зміни спричинять за собою особисті втрати. Вони бояться, що для їх організації зміни не є необхідними або бажаними, що вони не знизять числа проблем, а лише змінять їх або, що ще гірше, збільшать їх кількість, або ж вони бояться, що вигоди від змін будуть присвоєні кимось іншим.

Розкрити причини, по яким відбувається опір змінам, допомагає поняття «гомеостаз». Під гомеостазом розуміється відносна динамічна сталість складу і властивостей внутрішнього середовища та стійкість основних функцій системи, тобто люди звикають до певного поєднання зовнішніх та внутрішніх умов, навіть якщо це поєднання не зовсім для них комфортно. Тому будь-які зміни, навіть які несуть потенційну загрозу гомеостазу, спочатку відкидаються. Однією з найважливіших причин опору змінам є корпоративна культура. Це пов’язано з тим, що вона в тій чи іншій мірі виконує охоронну функцію для організації, але в той же час і перешкоджає проведенню змін. Поняття «гомеостаз» спочатку використову-валося в біології. В даний час вона широко застосовується в кібернетиці, соціології, теорії організації [10, с. 77].

Опір змінам може бути викликано способами проведення змін. Напри-клад, жорсткий, авторитарний стиль проведення змін, нестача інформації тощо, тобто такі способи проведення змін, які практично не припускають участь рядових працівників у процесі їх реалізації, викликають опір. Безумовно, що не всі зміни наштовхуються на опір, частина з них спочатку сприймаються як позитивні, несучі поліпшення.

У той же час, як відзначає Дж. Ст. Ньюстром, зміни і відчуття виходить від них загрози можуть спровокувати виникнення ефекту ланцюгової реакції, тобто такої ситуації, коли зміна, безпосередньо відноситься до індивіду або невеликій групі людей, призводить до прямим або непрямим реакцій бага-тьох індивідів в силу того, що вони всі зацікавлені в тому чи іншому розвит-ку подій. Тут важливу роль відіграє стан корпоративної культури [10, с. 79].

Форми опору змінам. Під опором змін розуміються будь-які вчинки працівників, спрямовані на дискредитацію або протидія здійсненню змін в організації. Виділяють три основні форми опору змінам (табл. 3. 1).

Однак крім вищенаведеної класифікації форм опору за їх характером існують й інші види класифікацій. Наприклад, індивідуальне опір, групове опір, опір системи.

 

 

Найбільш часто проявляється груповий опір. Одним із серйозних джерел опору змінам в організації можуть бути «малі» групи.

Причина можливого опору змінам полягає не стільки в самих організаційних змінах, скільки в тих наслідках, які, на думку членів «малої» групи, можуть порушити або зруйнувати середовище існування групи. Тому, проводячи організаційні зміни, необхідно проаналізувати інтереси і можливі позиції представників «малих» груп і у зв’язку з результатами такого аналізу будувати стратегію і тактику проведення організаційних змін.

Методи подолання опору змінам. Великий вплив на те, якою мірою керівництву вдається усунути опір зміні, надають методи подолання опору змінам. Спектр цих методів досить широкий – від м’яких (непрямий вплив на співробітників) до жорстких (примусове), і користуватися ними необхідно з урахуванням аналізу ситуації в