Організація менеджменту на підприємстві ВАТ «Цукровий комбінат»

Таблиця 1. Загальна характеристика ВАТ “Цукровий комбінат”. 

№

п/пПараметр, який характеризуєтьсяЗміст та особливостіОсновні відмінності від інших організаційЗаконодавча база заснування та функціонування організаціїУчасть у зовнішньо-економічній діяльності

1 Форма

підприємстваВАТВідмінності від інших організацій не суттєвіСтатут, установчий договір, реєстраційні документиПідприємство в подальшій діяльності планує виходити на зовнішні ринки

2 ПрофільПереробка буряка

3 Види діяльностіВиробництво цукру

4 Форма власностіПриватна

 

 

 

Внутрішнє середовище – це та частина загального середовища, яка перебуває в межах організації. Внутрішнє середовище інтерпретується як універсальне, незалежне від організаційно-правової форми організації, й об’єднує всі функціональні сфери її діяльності: маркетинг, виробництво, кадри, фінанси, дослідження й розвиток. Кожну з цих сфер можна охарактеризувати за допомогою основних чинників, які можуть бути джерелом як переваг, так і недоліків організації.

Структура організації – це логічні взаємовідносини рівнів управління і функціональних областей, які побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягти цілей організації.

Оцінюючи фактори внутрішнього середовища організації, застосуємо метод оцінки сильних та виявлення слабких сторін у діяльності організації.

Перш за все необхідно проаналізувати структуру підприємства. Щодо процесу прийняття рішень, то він є децентралізованим, але з невеликою кількістю рішень, які приймаються на нижчих рівнях управління. Отже, структура даної організації має низький рівень децентралізації. Це, на мою думку, в умовах нестабільної економічної ситуації на ринку є негативним, тому вона вимагає підвищення рівня децентралізації.

Також потрібно зауважити, що організація структурована за галузевим принципом. Виробничі цехи, побудовані за предметним принципом, тому, провівши аналіз операцій, які виконуються в цеху по виробництву молока та в переробний цеху, можна помітити, що деякі з них є подібні. Саме тому, на мою думку, потрібно виділити ще один цех – цех попередньої переробки, також реорганізувати структуру управління з метою домінування функціонального та галузевого принципу структуризації. Взагалі, структура організації досить проста та досить легко сприймається її працівниками. Після запропонованої реорганізації структури, вона залишається нескладною для розуміння як керівниками всіх рівнів, так і робітниками цехів.

Як відомо успіх організації залежить не тільки від технології і техніки менеджменту, організації та інших складових управління, але й від стилю управління й культури організації. Вона в деякій мірі впливає на результативність, продуктивність, адаптивність організаційної структури. Тому в цьому розрізі досить висока відповідальність покладається на керівника організації, в даному випадку – президента компанії, як на головного носія культури та традицій організації.

Як відомо, працівники підприємства являють собою технічний персонал, виробничий персонал та працівників управління. Підприємство планує активно проводити перепідготовку працівників. Так, наприклад, при укладанні договору на постачання нового обладнання, планується також заключати договір на перепідготовку кадрів для роботи на новому обладнанні. Для перейняття позитивного досвіду підприємство планує заключити відповідні договори на тимчасовий обмін спеціалістами з аналогічними виробниками різних країн ближнього зарубіжжя (Росія, Польща, Білорусія).

Отже, головними цілями підприємства в області управління персоналом на даному етапі є перепідготовка персоналу, який не пройшов навчання за останні роки з метою підвищення продуктивності нового обладнання, формування нового типу керівника та збільшення зацікавленості працівників в результатах праці шляхом відмови від погодинної оплати праці й переходу до відрядно-преміальної системи в тих підрозділах, де це можливо. Планується активно застосовувати методи мотивації та стимулювання праці, такі як премії, позачергові відпустки, різного роду путівки та інше.

На підприємстві планується використовувати переважно благосклоно-авторитарний метод управління, який з часом планується змінити змінити на консультативно-демократичний. Саме через це на підприємстві роль лінійного менеджера буде досить низькою, а зміна стилю керівництва, по-перше, її підвищила б, а, по-друге, це було б нічим іншим як внутрішньою винагородою для середньої й низової ланки управління. Делегуючи частину повноважень і надаючи певної самостійності у прийнятті рішень, керівники цих ланок отримають часткове задоволення психологічних потреб.

На сучасному етапі фінансова політика організації у більшій мірі відповідатиме корпоративній політиці та факторам зовнішнього середовища, але зі зміною стратегії розвитку підприємства потрібно буде кардинально міняти і фінансову політику.

Заплановано фінансові показники діяльності підприємства – коефіцієнт прибутковості дорівнює 1, 14, коефіцієнт рентабельності поточних затрат – 14%, термін окупності капіталовкладень – 3, 5 роки, коефіцієнт фондовіддачі по чистій продукції (із врахуванням матеріальних затрат та амортизаційних відрахувань) – 1, 7.

Проаналізувавши їх, можна зробити висновок, що підприємство діятиме досить ефективно. Це доводить те, що коефіцієнт рентабельності поточних затрат 14%; узагалі прийнято, що у випадку коли цей показник перевищує 12% – підприємство є досить перспективним.

Але розглянувши організаційну структуру та стратегію підприємства можна дійти висновку, що, змінивши їх, можна значно підвищити рентабельність