Організація менеджменту на підприємстві ВАТ «Цукровий комбінат»

 

Рис. 3. Рекомендована організаційна структура підприємства.

 

В наш час, коли на ринку відбувається бурхливі процеси розвитку, коли ситуація може змінюватись не днями, а годинами, актуальним і доцільним є застосування адаптивних оргструктур, які дозволяють швидко модифікуватись відповідно до змін зовнішнього середовища й потреб самої організації. Таким чином найбільш доцільним буде застосування даної оргструктури, яка дозволить оперативно реагувати на процеси, що відбуваються на ринку, дозволить більш ефективно використовувати виробничі потужності та ресурси підприємства, особливо в умовах жорсткої конкурентної боротьби.

Одним із напрямків реалізації вибраної стратегії альтернативи з врахуванням ситуації, що складається є створення стратегічно-господарських центрів (СГЦ) на підприємстві. З цією метою будується модель Віселі.

 

 СГЦ різногалузеві

СГЦ із децентралізованим

управлінням

СГЦ із частково децентралізованим

управлінням

ФП за елементами

(групи товарів)

ФП із предметною спеціалізацією

ФП із технологічною спеціалізацією

виробничих підрозділів

 

Рис. 4. Модель Віселі.

 

Як видно зі схеми для підприємства буде не доцільно створювати стратегічно-господарюючі центри, а залишити існуючу організаційну структуру у вигляді функціональних підрозділів. Очевидно, що вже існуюча виробничо-організаційна структура є оптимізованою під ті цілі та задачі, що стоять перед підприємством.

 

 

Паралельно із проектуванням організаційної структури управління необхідно розробити заходи по делегуванню повноважень, відповідальності та владі. Цей етап проектування найкраще буде розпочати з основних визначень.

Відповідальність – це обов’язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх задовільне розв’язання. Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих на виконання поставлених завдань. Делегування передбачає передачу завдань і повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання. Повноваження делегуються посаді, а не особі. Відповідальність не може делегуватися.

Стосовно проектуємого підприємства потрібно замітити, що президент делегує частину своїх повноважень головному менеджеру, причому ця частина повноважень є значною. Однак президент при цьому не втрачає частини своїх повноважень, він напряму може використовувати свої повноваження, минаючи головного менеджера. Головний менеджер у свою чергу, приймаючи повноваження від президента, приймає на себе відповідальність за виконання делегованих йому задач. Аналогічно все відбувається з лінійними керівниками функціональних підрозділів. Головний менеджер делегує лінійним керівникам частину своїх повноважень і ставить перед ними необхідні задачі. Лінійні керівники несуть повну відповідальність за виконання поставлених перед ними задач. При такій системі передачі повноважень виникають деякі перепони на шляху ефективного керування. Наприклад, перепони можуть виникати між лінійними керівниками, які мають фактично рівні повноваження. Це може призвести до зниження темпів виконання необхідних управлінських рішень зверху, а також до конфліктів між лінійними керівниками, що може значно відобразитися на ефективності та оперативності управління підприємством.

 

 

Для порівняно невеликих організацій при стабільній економічній ситуації слід надавати перевагу централізованій структурі управління, за якої має місце більш ефективне використання людського фактора. Централізація – це випадок, коли відповідальність зберігається за підрозділами, які відносяться до центрального апарату управління. Децентралізація, на противагу, передбачає передачу повноважень.

При високому рівні централізації, розпорядження, проходячи через різні ланки управління, не підлягають ніяким доповненням та роз’ясненням. Розпорядження доходять до нижчих ланок у тому ж виді, в якому воно було подану зверху. При цьому лінійні керівники виконують роль “папуг”. При децентралізації розпорядження зазнають певних змін, уточнюються, доповнюються, коректуються на кожному з рівнів управління. Таким чином лінійні керівники отримують можливість самостійно приймати деякі рішення, керуючись настановами зверху. Децентралізація значно може підвищити ефективність управління на місцевому (цеховому) рівні, так як вищі керівники не володіють тією інформацією, якою володіють лінійні керівники, які безпосередньо працюють “на місці”, таким чином вищі керівники не зможуть забезпечити необхідну ефективність управління при централізованій структурі управління.

Міра децентралізації визначається наступними показниками:

• Кількістю рішень, які приймають на нижчих рівнях управління.
• Важливістю рішень, приймаємих нижчими рівнями управління.
• Кількістю функцій або наслідками, до яких можуть призвести рішення, що приймаються на нижчих рівнях.
• Організацією контролю за виконанням рішень. Найбільша децентралізація досягається при повній відсутності контролю.
• Кількістю підлеглих у лінійного керівника.
• Кількістю спеціалізованих служб. Підприємство є децентралізованим, коли в його структурі мають місце комерційна, фінансова, виробнича, маркетингова та інші служби.
• При виборі децентралізованої структури управління необхідно врахувати наступні фактори:
• Розміри підприємства.
• Положення виробничих підрозділів та цехів по відношенню до центрального апарату управління.
• Динамічність організаційної структури.

Децентралізована структура управління при правильній організації може значно підвищити ефективність управління підприємством, отже дозволить досягнути значних економічних показників діяльності підприємства, наприклад, таких як зниження собівартості продукції, підвищення продуктивності праці. Децентралізація має наступні переваги:

Швидкість та оперативність у прийнятті та реалізації управлінських рішень.

Гнучкість