Організація менеджменту на підприємстві ВАТ «Цукровий комбінат»

ОподаткуванняХ

Підтримка й субсидії державиХ

Іноземні інвестиції і приватна власністьХ

8. Соціальні фактори

Дисципліна працівниківХ

Демографічні зміниХ

Ступінь охоплення профспілкамиХ

Відносини працівників із керівництвомХ

 

 

Таблиця 3. Сильні та слабкі сторони діяльності ВАТ «Цукровий комбінат»

ПЕРЕВАГИ

сильні сторони, які виділяють організацію серед конкурентівНЕДОЛІКИ

слабкі сторони орг-ції, які належить виправити з тим, щоб конкур. не змогли повернути їх у свої переваги

1Досить висока рентабельність виробництва 1Інтенсивна конкуренція в галузі

2Висока завантаженість виробничих потужностей2Наявність широкого кола конкурентів

3Наявність та доступність каналів розподілу3Існує потреба в інвестиціях

4Майже відсутня циклічність та сезонність попиту4Малі можливості щодо виходу з галузі

5Наявність місцевих постачальників та практично необмежений доступ до сировини5Майже неможливо вийти на зовнішній ринок

6Висока кваліфікація персоналу6Зайнято малий сегмент на ринку

7Сезонність доступу до сировини 

 

Привабливість сфери діяльностіНизькаВисокі шанси

Шанси великого

ризику

Висока

Консервативні

шансиШансів немає

НизькаВисока

 

“Сила” бізнесу

Рис. 2. Модель Купера

 

Як видно з моделі Купера галузь являється достатньо привабливою і підприємство має всі шанси вижити. Отже, після проведення оцінки факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, можна зазначити, що підприємство перебуває в жорстких умовах бізнесу. Але є всі передумови для розвитку та конкуренції. Насамперед висока конкуренція являється основною проблемою перед підприємством, але цей фактор змусить керівників керувати ефективніше, шукати нових можливостей розвитку, насамперед зниження собівартості продукції, розширення частки зайнятого ринку, покращення якості й асортименту продукції.

 

 

 

Для нормального функціонування підприємства, а також для ефективного управління ним керівництву потрібно визначитись які цілі, яка місія й стратегія поставлена перед підприємством.

В нашому випадку місією ВАТ “Цукровий комбінат” буде виробництво та переробка високоякісних молочних продуктів, які відповідають державним вимогам щодо цієї продукції та є екологічно чистими, а також створення нових робочих місць, регулярна сплата податків до державного бюджету, соціальне забезпечення своїх працівників. Цілі підприємства являють собою отримання максимуму прибутку. Стратегія підприємства заключається в подальшому розширенні виробничих потужностей, розширенні асортименту продукції, підвищенні її якості та зниженні відпускної ціни.

Основною стратегічною альтернативою розвитку для підприємства може бути тільки зростання, розширення обсягів виробництва, асортименту, виходу на нові ринки та розширення частки вже зайнятих ринків. Враховуючи інтенсивні темпи конкуренції, що присутні в даній галузі просто необхідне постійне зростання, без чого підприємство може взагалі втратити свої позиції на ринку. Враховуючи недостатність долі ринку, можливо знадобиться “пожертвувати” певним відсотком рентабельності для того, щоб за допомогою цінової політики підприємства зайняти нові позиції на місцевому ринку, а також створити цінові передумови для просування на нові ринки, в тому числі на зовнішні. І все це повинно супроводжуватись постійним підвищенням якості продукції та розширення асортименту.

Вищенаведені плани можливо реалізувати залученням інвестицій, головним чином, завдяки акціюванню чи кредитуванню. Вибрана стратегічна альтернатива містить у собі певний ризик, головним чином, пов’язаний з жорсткою конкуренцією. Але якщо не вдатися до цієї стратегічної альтернативи, то можливий розвиток такого сценарію як утрата своїх позицій на ринку, зниження рентабельності та інші негативні явища. Отже альтернатива розвитку та розширення є не тільки економічно доцільною, але й життєво необхідною, враховуючи те, що конкуренти теж не будуть «сидіти на місці».

Отже, підприємство ставить перед собою наступні стратегічні цілі:

• Розширення асортименту продукції.
• Підвищення якості продукції.
• Розширення обсягів виробництва.
• Пошук нових каналів розподілу, укріплення та розширення власних позиційна місцевому ринку, а також вихід на нові ринки.
• Проведення ефективної цінової та збутової політики.
• Зменшення собівартості продукції шляхами вдосконалення процесу виробництва, пошуку нових постачальників.

Формування процесу управління за цілями слід розпочати з формування оперативних цілей для основних підрозділів. Так для начальників виробничих підрозділів, таких як цех по виробництву молока та переробний цех поставлені наступні цілі – забезпечення безперебійності процесу виробництва, контроль за використанням сировини, контроль за якістю продукції та дотримання правил санітарії, проведення заходів пов’язаних із зниженням матеріало та енергомісткості продукції, слідкувати за дотриманням техніки безпеки та охорони праці, не допускати виходу неякісної продукції. Відділ збуту та маркетингу зобов’язаний проводити всі необхідні заходи, пов’язані з просуванням товару на ринок, укріпленням та розширенням ринкових позицій підприємства, вносити необхідні пропозиції головному менеджеру. Відділ постачання зобов’язаний своєчасно замовляти та поставляти сировину у виробничі цехи, створювати необхідні сировинні запаси, слідкувати за якістю сировини та проводити пошук нових постачальників більш дешевої та якісної сировини. Планово-економічний відділ зобов’язаний проводити необхідні розрахунки та аналіз показників діяльності та вносити необхідні коригуючі пропозиції головному менеджеру відповідно до поставлених цілей, стратегії та місії підприємства з метою досягнення поставлених перед підприємством задач, коректувати дії підприємства відповідно до поставлених задач та розроблених планів. Головний менеджер, що безпосередньо підпорядковується президенту компанії, виконує основні управлінські функції. Йому безпосередньо підпорядковуються начальники всіх лінійних цехів і служб. Він проводить основну політику розвитку підприємства відповідно до поставлених цілей та визначеної стратегії, а також проводить заходи пов’язані з контролем діяльності структурних підрозділів підприємства, особливо виробничих,