Планування інноваційної діяльності підприємств

3. Розробка та впровадження стратегії розвитку підприємства. Даний етап передбачає розробку певного плану дій у сфері діяльності підприємства, який визначає послідовність етапів реалізації стратегії розвитку підприємства.

4. Розвиток підприємства. На даному етапі відбувається безпосередній розвиток підприємства, тобто організація взаємодії зі споживачами, постачальниками, посередниками і досягнення підприємством необхідного рівня розвитку.

5. Формування стратегії інноваційної діяльності. Визначення цілей, яких необхідно досягти у плановому періоді щодо освоєння нових видів продукції, завоювання нових ринків чи збільшення частки на старих; напрямів науково-технічних досліджень і розробок, спрямованих на залучення масштабних інновацій, пов'язаних зі зміною технологій, організаційними змінами тощо. Також даний етап передбачає глибокий аналіз внутрішніх і зовнішніх чинників впливу на формування стратегії розвитку інноваційної діяльності. До найважливіших внутрішніх чинників передусім слід віднести аналіз наявного економічного потенціалу підприємства, який дасть можливість оцінити потенціал підприємства. Оцінка та аналіз зовнішнього середовища передбачає аналіз ринку, умов господарювання та правового поля.

6. Розробка альтернативних варіантів інноваційної діяльності. На цьому етапі відбувається пошук альтернатив рішення щодо поставлених стратегічних інноваційних цілей; їх оцінку з позицій зовнішніх можливостей і загроз, а також реального внутрішнього потенціалу; вибір найприйнятніших з них.

7. Аналіз та оцінка альтернатив інноваційної діяльності. На даному етапі відбувається аналіз та оцінка прогнозних результатів впровадження визначених нововведень.

8. Впровадження стратегії інноваційної діяльності. Даний етап передбачає спочатку пробне впровадження обраних інновацій, потім повне впровадження і, насамкінець, використання інновацій підприємством у своїй діяльності.

9. Оцінка стратегії інноваційної діяльності щодо відповідності встановленим критеріям. Така оцінка здійснюється за системою спеціальних економічних критеріїв, які встановлюються підприємством.

Відторгнення нововведень в організаціях виявляється в тому, що виробники нової техніки намагаються зробити її таким чином, щоб вона вписувалась в існуючі організаційні структури і системи. Проте основу сил відторгнення нововведень складають об’єктивні та суб’єктивні чинники, серед яких найважливіші такі:

1. Фінансові витрати. Радикальні зміни коштують дорого, вони потребують проведення великої аналітичної роботи, при цьому виникає необхідність перебудовувати діяльність великої кількості підрозділів, вносити зміни безпосередньо на робочих місцях, змінювати правила ділової практики. Це випливає з істотних відмінностей інноваційного та стабільного виробничого процесів, які роблять завдання їх поєднання дуже складним, а в деяких випадках практично неможливим.

2. Інноваційні суперечності. Будь-яке нововведення змінює параметри роботи системи, порушує її рівновагу. Менеджери та персонал прагнуть зберегти стабільність, традиційність інноваційної системи.

Традиційний виробничий процес – неперервний, гомогенний (однорідний, повторюваний на тих самих організаційно-технологічних принципах), у той час як інноваційний виробничий процес циклічний, дискретний, потребує переведення організації на новий технологічний, професійний рівень, має певний ризик і суперечить існуючим нормам, стандартам, правилам, цінностям організації, потребує зміни організаційної культури, організаційної структури.

3. Інноваційні зміни викликають опір з боку персоналу. Опір може мати різний рівень інтенсивності і виявлятися як у формі пасивного, більше або менше прихованого неприйняття нововведень (виражається незадоволенням, бажанням перейти на іншу роботу або зниженням продуктивності праці, виконавської дисципліни), так і у формі активного відкритого виступу проти інновацій.

До причин особистих бар’єрів належать:

‒страх перед невідомим;

‒потреба в гарантіях, особливо коли під загрозою особисте робоче місце;

‒загроза сталим соціальним відносинам;

‒незалучення до перебудови (нововведення) осіб, яких це торкається;

‒брак ресурсів і часу внаслідок інтенсивної оперативної роботи, що гальмує зміни (наприклад, інновації в управлінні, які не можуть бути реалізовані «мимохідь») ;

‒інерція поведінки людей.

4. Нерозуміння менеджерами важливості інновацій і необхідності змін. Р. Фостер звертає увагу саме на такий чинник, як нерозуміння керівниками динаміки конкуренції. Багато керівників компаній, які досягли швидкоплинного успіху, думають, що завтра буде схоже на сьогодні, що великі зміни малоймовірні, непередбачені, або принаймні проходитимуть повільно. У результаті вони концентрують свою увагу на зниженні витрат, пов’язаних з діяльністю організації. Позитивно ставлячись до інновацій, вони, проте, вважають, що нововведення – це суто індивідуальний процес, який не піддається в значній мірі управлінню та плануванню і пов’язаний із значним ризиком, більшим, ніж захист позиції, яку займає організація на ринку.

Залежно від масштабів виробництва, характеру продукції, традиційних форм організації науково-технічної діяльності в даній галузі й інших чинників підприємства можуть здійснювати повний цикл НДДКР: фундаментальні дослідження (теоретичні та пошукові), прикладні НДР, ДКР, експериментальні або брати участь у наукових дослідженнях через фінансування зовнішніх наукових організацій, як це показано на рис. 2. 1.

 

 Рис. 2. 1. Організація інноваційного процесу на підприємстві

 

Бар’єром на рівні організації може бути:

‒інертність організаційних структур;

‒важке переорієнтування мислення персоналу, менеджерів внаслідок соціальних норм, які склалися;

‒взаємозалежність підсистем управління, яка веде до несинхронізованості змін;

‒минулий негативний досвід, пов’язаний з інноваційними проектами.

Зазначені роботи можуть бути виконані як силами організації, так і зовнішніми науковими центрами, причому організація (фірма) може бути власником чи співвласником інтелектуального продукту або не бути ним.

Під час здійснення на підприємстві повного циклу НДДКР важливими є взаємовідносини керівництва підрозділів НДДКР з вищим рівнем керівництва організації, що визначає політику фірми у сфері інноваційної діяльності, і оперативними підрозділами, що є провідними в процесі впровадження результатів НДДКР у виробництво.

Виникає проблема збереження балансу