Теоретичні і практичні аспекти управління організацією в сучасних умовах

Етап 3. Систематичний контроль, оцінювання роботи і результатів.

Вище керівництво підприємства вживає заходів для удосконалення системи контролю на підприємстві для впровадження концепції управління за цілями. Для оцінювання роботи керівників нижчих ланок та робітників розробляють перелік показників оцінювання їх діяльності. Для цього визначають методи контролю за досягненням встановлених цілей, якими можуть бути оцінювання якості продукції, визначення термінів та запланованих обсягів виконання робіт тощо. До того ж контролювання має проводитись не лише після завершення робіт, але й в процесі їх виконання. Це дасть можливість визначити, чи є актуальними і правильними поставлені цілі. За результатами діяльності робітників керівники виставляють оцінку за виконані роботи і визначають ступінь досягнення цілей своїми підлеглими.

Етап 4. Порівняння отриманих результатів з поставленими цілями, регулювання та визначення коригувальних заходів для досягнення запланованих результатів.

На підставі результатів оцінювання роботи керівників нижчих ланок та робітників визначаються коригуючі заходи та вносять зміни у стратегічні плани розвитку підприємства.

У результаті впровадження концепції управління за цілями на підприємстві можна за короткий період часу досягти підвищення ефективності роботи підприємства за рахунок мобілізації наявних ресурсів, ефективнішого використання організаційного та ресурсного потенціалу, а також переорієнтації персоналу на досягнення високих результатів діяльності.

 

 

Менеджмент у Японії, як і в будь-який іншій країні, відбиває її історичні, особливості, культуру і суспільну психологію. Він безпосередньо пов'язаний із суспільно-економічним укладом країни. Японські методи управління в корені відмінні від європейських і американських. Це не означає, що японці управляють більш ефективно. Швидше можна сказати, що основні принципи японського і європейського менеджменту лежать у різних площинах, маючи дуже небагато точок перетину.

Японський менеджмент заснований на колективізмі. Він використовує всі морально-психологічні важелі впливу на особистість. Перш за все, почуття обов'язку перед колективом, що в японському менталітеті майже тотожно почуттю сорому. Враховуючи те, що податкова система працює на усереднення доходів і матеріального стану населення своїм підкреслено прогресивно-фіскальним механізмом, в суспільстві мінімально розшарування по добробуту, і це дає можливість використовувати почуття колективізму максимально ефективно.

Чим відрізняється японський метод керування від методів, використовуваних у більшості країн Європи та Америки? Перш за все, своєю спрямованістю: основним предметом управління в Японії є трудові ресурси. Мета, яка стоїть перед японським керуючим – підвищити ефективність роботи підприємства в основному за рахунок підвищення продуктивності праці. Між тим, в європейському і американському менеджменті основною метою є максимізація прибутку, тобто одержання найбільшої вигоди найменшими зусиллями.

На думку японського фахівця з менеджменту Хідер Йосихара, є шість характерних ознак японського управління.

1) Гарантія зайнятості і створення обстановки довіри. Такі гарантії ведуть до стабільності трудових ресурсів і зменшують плинність кадрів. Стабільність служить стимулом для робітників та службовців, вона зміцнює почуття корпоративної спільності, гармонізує відносини рядових співробітників з керівництвом. Звільнившись від гнітючої загрози звільнення і маючи реальну можливість для просування по вертикалі, робітники отримують мотивацію для зміцнення почуття спільності з компанією. Стабільність дає можливість кількісного збільшення управлінських ресурсів, з одного боку, і свідомого напряму вектора їх на цілі більш значимі, ніж підтримка дисципліни, з іншого. Гарантії зайнятості в Японії забезпечує система довічного найму – явище унікальне і багато в чому незрозуміле для європейського образу думки.

2) Гласність і цінності компанії. Коли всі рівні управління і робітники починають користуватися загальною базою інформації про політику і діяльність фірми, розвивається атмосфера участі і загальної відповідальності, що покращує взаємодію і підвищує продуктивність. В цьому відношенні зустрічі і наради, в яких беруть участь інженери, працівники адміністрації, дають суттєві результати. Японська система управління намагається створити також загальну для всіх працівників фірми базу розуміння корпоративних цінностей, таких як пріоритет якісного обслуговування, співробітництво робітників з адміністрацією, співпраця і взаємодія відділів. Керування прагне постійно прищеплювати і підтримувати корпоративні цінності на всіх рівнях.

3) Управління, засноване на інформації. Збору даних і їх систематичному використанню для підвищення економічної ефективності виробництва, якісних характеристик виробництва і якісних характеристик продукції надається особливе значення. Керівники щомісяця перевіряють статті доходів, обсяг виробництва, якість і валову виручку, щоб подивитися чи досягають цифри заданих показників і щоб побачити прийдешні труднощі на ранніх етапах їх виникнення.

4) Управління, орієнтоване на якість. Президенти компаній на японських підприємствах найчастіше говорять про необхідність контролю якості. При управлінні виробничим процесом їх головна турбота – отримання точних даних про якість. Особиста гордість керівника полягає в закріпленні зусиль по контролю за якістю, і в підсумку, в роботі дорученого йому ділянки виробництва з найвищою якістю.

5) Постійна присутність керівництва на виробництві. Щоб справитися з перешкодами та для сприяння вирішенню проблем у міру їх виникнення японці найчастіше розміщають керуючий персонал прямо у виробничих приміщеннях. У міру дозволу кожної проблеми вносяться невеликі нововведення, що приводить до нагромадження додаткових нововведень. У Японії для сприяння додатковим нововведенням широко використовується система новаторських пропозицій і кухля якості.

6) Підтримка чистоти і порядку. Одним з істотних факторів високої якості японських товарів є чистота і порядок на виробництві. Керівники встановлюють такий порядок, який би