Управління персоналом в органах державної влади

цей час не існує бази даних з об'єктивною оцінкою державних службовців, які виконали всі передбачені вимоги в період перебування в кадровому резерві, для використання їх при необхідності на більш високих посадах в інших органах виконавчої влади.

З урахуванням аналізу складу кадрового резерву в органах виконавчої влади та його дієвості можна зробити висновки, що роботі по добору кадрів для зарахування до кадрового резерву та з особами, які зараховані до кадрового резерву, притаманні певні недоліки:

не визначені критерії, вимоги до державного службовця, які зараховуються до кадрового резерву, а саме: мінімальний термін роботи на займаній посаді та відповідність їй державного службовця;

не визначені якісні та кількісні ознаки кожного з етапів перебування у кадровому резерві;

не визначений максимальний термін перебування у кадровому резерві (формально державний службовець, обіймаючи одну й ту ж посаду, може перебувати у кадровому резерві до досягнення пенсійного віку);

не визначений механізм розгляду результатів перебування державного службовця у кадровому резерві;

не передбачено у разі відсутності вакантної посади і неможливості просування по службі застосування механізму матеріального стимулювання державного службовця, який за результатами атестації рекомендований для призначення на більш високу посаду.

Враховуюче викладене, можна зробити висновок, що існуюча загальна державна система планування та реалізації кар'єри державного службовця має тільки декларативний характер. Її необхідно реформувати з метою надання їй дієвості, ефективного використання персоналу та його інтелектуального потенціалу. На час реформи необхідно передбачити, що при відсутності можливості службового переміщення державних службовців, зарахованих в кадровий резерв (при виконанні всіх етапів та вимог при перебуванні у кадровому резерві), необхідно передбачити механізм стимулювання працівників, в тому числі і матеріальне заохочення, незалежно від стажу державної служби, а залежно від етапів виконання вимог, передбачених для осіб, зарахованих до кадрового резерву.

2.2. Конкурсний відбір, призначення на посаду та адаптація нового персоналу

Вихідний етап у процесі роботи кадрових служб – набір та відбір кандидатів. Від того, як проведений набір та які люди відібрані для роботи в організації, залежить вся подальша діяльність у процесі управління людськими ресурсами. Тому слід ставитись до цього етапу з усією серйозністю, враховуючи досвід, накопичений у вітчизняній та світовій практиці. Щоб прийняти відповідних працівників, треба у деталях знати, які завдання вони будуть виконувати під час роботи та які індивідуальні та суспільні характеристики цих робіт. Ці знання одержують шляхом аналізу змісту роботи, який є вузловим в роботі кадрових служб. Без нього важко реалізувати всі інші функції управління. В основі відповідного документа лежать визначені міркування про планування робочої сили та потреби організації у контролі діяльності відповідних керівників при наборі персоналу у їх робочі підрозділи.

Перед тим, як організація запропонує кому-небудь роботу, вона повинна знайти людей, які б бажали отримати її. Прийняття на роботу – це дії, які виконує організація для залучення кандидатів, що мають певні якості, необхідні для досягнення цілей організації. Шляхи прийняття на державну службу наведено на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Шляхи прийняття на державну службу

Сутність процесу прийняття на роботу полягає у зіставленні вимог, що висуває роботодавець, і кваліфікацією кандидата. Оскільки роботодавець пропонує місце, що гарантує певну винагороду, то необхідно, щоб кандидат відповідав визначеним вимогам. Якщо вимоги, запропоновані організацією, і вимоги кандидата частково збігаються, проводиться їхнє зіставлення. Процес прийому на роботу звичайно вимагає поступок у вимогах обох сторін. 

Однією з обставин, що впливають на процес добору, є ринок робочої сили. Якщо бажаючих багато, то вибрати метод добору складніше; якщо бажаючих мало, вибір порівняно простий. Для організації важливий стан ринку робочої сили в області або в місті, де воно розташовано. На процес добору впливають умови роботи, запропоновані організацією, сама робота й імідж організації.

Основна мета добору – набрати працівників із високою культурою роботи. Адміністрація організації встановлює таку мету добору, як, наприклад, залучення працівників із високою якістю роботи:

1) готових працювати в установі багато років;

2) що вміють працювати з колегами і т.д.

Щоб програма добору була діючою, варто ясно сформулювати якості працівника, необхідні для відповідного виду діяльності. Вимоги щодо посадових осіб – державних службовців (їх права і обов’язки) визначені у Довіднику типових професійно – кваліфікаційних характеристик посад державних службовців, який розроблено Науково – дослідницьким інститутом соціально - трудових відносин Міністерства праці та соціальної політики України за участю фахівців управління соціального партнерства та урегулювання колективних трудових конфліктів Міністерства праці та соціальної політики України та науково-аналітичного управління Головного управління державної служби України і погоджено Міністерством праці та соціальної політики України 31 серпня 1999 року, затверджено і введено в дію наказом Головного управління державної служби України від 1 вересня 1999 року № 65 з доповненням затвердженим наказом Головдержслужби від 30 листопада 2001 року за № 94.

Коли установі необхідно прийняти нових працівників, виникають два питання: де шукати потенційних працівників (джерело) та як повідомити заявників про наявні робочі місця (методи). Є два можливі джерела набору: внутрішній (з працівників організації) та зовнішній (з осіб, що ніяк не пов’язані з організацією). 

В таблиці 2.1. надана оцінка ефективності різних джерел набору.

Таблиця 2.1