+3 8(066) 185-39-18
fвчасно виявляти й усувати недоліки у фінансовій діяльності і знаходити резерви поліпшення фінансового стану підприємства і його платоспроможності. При цьому необхідно вирішити наступні задачі:
1. На основі вивчення причинно-наслідкового взаємозв'язку між різними показниками виробничої, комерційної і фінансової діяльності дати оцінку виконання плану по надходженню фінансових ресурсів і їх використанню з позиції поліпшення фінансового стану підприємства.
2. Прогнозування можливих фінансових результатів, економічної рентабельності, виходячи з реальних умов господарської діяльності і наявності власних і позикових ресурсів, розробка моделей фінансового стану при різноманітних варіантах використання ресурсів.
3. Розробка конкретних заходів, спрямованих найбільш ефективне використання фінансових ресурсів (подальше зниження адміністративних витрат) і зміцнення фінансового стану підприємства.
Розробимо напрямки підвищення ефективності управління конкурентоспроможністю товару ЗАТ «Оболонь» на зовнішньому ринку. Для цього розглянемо наступні альтернативи.
Зазначимо, що в сучасних умовах високо конкурентних ринків ЗАТ «Оболонь» задля того, щоб вести успішну господарську діяльність і отримувати позитивний фінансовий результат – чистий прибуток, необхідно постійно здійснювати пошук можливостей отримання додаткових конкурентних переваг та посилення своїх позицій.
На даний момент для ЗАТ «Оболонь» одним із напрямків отримання додаткових конкурентних переваг та посилення своїх позицій на ринку є посилення контролю за каналом «постачання сировини – виробництво – збут продукції».
В такому разі ми можемо сформувати 2 основні стратегії підвищення ефективності управління конкурентоспроможністю товару ЗАТ «Оболонь», з яких потрібно буде обрати ту, яка є пріоритетною для розвитку і яка забезпечить більшу ефективність системи управління:
1. Альтернатива перша – посилення контролю над постачаннями вихідної сировини для виробництва за рахунок придбання у власність ЗАТ «Оболонь» підприємства, яке виробляє необхідну продукцію.
2. Альтернатива друга – створення спільного підприємства з російською групою «Петросоюз» для організації експортного збуту продукції ЗАТ «Оболонь» на ринки країн СНД.
Спільне підприємство планується створити з ініціативи ЗАТ «Оболонь» та російської групи «Петросоюз», що передбачає розміщення на базі українських активів ЗАТ «Оболонь».
Можливі переваги такого союзу наведемо в таблиці 4.4.
Таблиця 4.4
Очікувані переваги створення спільного підприємства (з точки зору отримання ефекту синергії)
Ознака синергізмуПереваги
12
1. Поєднання збутових потенціалів (сфера маркетингу)Розширення обсягів збуту, економія на комерційних витратах
2. Поєднання техніко-технологічних потенціалів (сфера виробництва)Підвищення рівня конкурентоспроможності продукції
3. Поєднання науково-дослідницьких потенціалів (сфера НДДКР)Прискорення інноваційних процесів
4. Поєднання кадрових потенціалів (сфера трудових відносин)Підвищення продуктивності праці
5. Поєднання каналів матеріально-технічного забезпеченняУдосконалення техніко-технологічної бази
6. Поєднання фінансових потенціалів (спільне інвестування)Розподіл інвестиційних ризиків; досягнення валютної самоокупності
7. Поєднання управлінських потенціалівПідвищення якості та оперативності управлінських рішень; обопільний контроль за виконанням прийнятих рішень
* розробка автора
Зазначимо, що фактично основна мета створення спільного підприємства ЗАТ «Оболонь» та групи «Петросоюз» полягає у тому, щоб замкнути та оптимізувати ланцюг «виробництво – експортний збут» (зазначимо, що в вся продукція, вироблена в рамках створеного спільного підприємства на додаткових виробничих потужностях, буде експортуватись на ринок країн СНД); домогтись мінімізації собівартості продукції; забезпечити перехід до програм тотального управління якістю за рахунок тестування вихідної сировини та матеріалів, забезпечити їх високу якість.
Однією з основних переваг створення спільного підприємства для ЗАТ «Оболонь» є використання спільних каналів збуту продукції на ринках країн СНД (в даному випадку це канали збуту групи «Петросоюз», яка зуміла налагодити ефективну систему збуту майже в усіх країнах СНД).
Розділ 5 «Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства»
Рівень конкурентоспроможності підприємств може бути визначений тільки при порівнянні його з іншими підприємствами і характеризує позицію його на ринку у певний проміжок часу, успішність його пристосування до умов ринкової конкуренції і можливість задовольнити потреби споживачів продукцією і послугами краще, ніж інші підприємства-конкуренти.
Під мотивацією розуміють стимули, що добровільно організують працівника (групу працівників) для виконання високоефективної роботи, і досягнення цілей підприємства.
ЗАТ «Оболонь» має наступну систему мотивації персоналу:
1.Матеріальна мотивація(Рис.5.1)
Гідний рівень оплати праці і соціальні програми є вагомими факторами у підвищенні якості і продуктивності праці. У корпорації «Оболонь» діє єдина і збалансована система оплати і мотивації праці з урахуванням різних категорій посад, результативності кожного і роботи компанії загалом.
Середня заробітна плата у корпорації «Оболонь» майже у 2 рази перевищує середні показники винагороди по галузі (за даними Держкомстатату 2013 року).
Рис.5.1 – Система матеріальної мотивації підприємства
Корпорація «Оболонь», як роботодавець, розглядає основну заробітну плату в якості винагороди за виконану роботу відповідно до встановлених норм праці (норми часу, норми виробітку, обслуговування, посадові обов'язки). Така винагорода встановлюється у вигляді тарифних ставок (окладів) і відрядних розцінок для робітників і посадових окладів для службовців(табл.. 5.1).
Таблиця 5.1
Тарифікація посадових окладів
Тип окладуКатегорія персоналуФорма нарахування
ПогодиннаРобітники, водії, охоронці і т.д.Оплата праці відповідно до фактичної кількості відпрацьованих годин
ВідряднаВиробничий персоналОплата праці відповідно до фактично виконаного обсягу робіт в одиницях готової продукції та встановлених нормативів заробітної плати за одиницю готової продукції
Тарифікація посадових окладів проводиться на підставі оцінки кожної посадової позиції, які відрізняються одна від одної рівнем відповідальності, важливістю виконуваних функцій, ступенем впливу на досягнення стратегічних цілей, необхідним рівнем кваліфікації