Психологічні основи успішності управлінської діяльності керівників закладів охорони здоров'я

3. Високий і середній рівні інтелектуальної лабільності характерні для 81, 6% керівників; для 79% – високий і середній рівень розвитку інтелекту.

4. У 51, 3% керівників визначена домінуюча спрямованість на вирішення особистих (персональних) проблем, в той час як орієнтація на справу домінує лише у 37, 2% керівників, орієнтація на людей у 12, 6%, орієнтація на ділову субординацію у 4, 2%.

5. Провідними проблемами, що обмежують управлінські можливості керівників, є: розмиті особистісні цінності – у 36%, недостатність творчого підходу у рішенні управлінських завдань – у 36%, призупинений саморозвиток – у 38, 7%.

6. Встановлено, що психологічні обмеження керівників обумовлені особистісними властивостями керівників, про що свідчить наявність вірогідних кореляційних зв'язків (p<0, 05) між цими характеристиками (рис.).

Вірогідність одержаних результатів підтверджується доведеною у даному дослідженні валідністю методик, інформація про цінність яких раніше була відсутня. Встановлена валідність: методики М. Вудкока і Д. Френсіса «Аналіз обмежень»; методики вивчення особистісних акцентуацій Шмішека; методики «Інтелектуальна лабільність» для діагностики “біологічного інтелекту”; методики КОС-1 для діагностики комунікативних та організаторських здібностей керівників; методики Т. Лірі для вивчення інтегративних характеристик: домінування-підлеглості і дружелюбності-агресивності.

Результати, отримані на ІІ етапі дослідження, свідчать, що для значного числа керівників закладів охорони здоров'я мають психологічні проблеми, що можуть негативно впливати на успішність їх управлінської діяльності.

У проведеному дослідженні за допомогою психодіагностичного методу були також визначені психологічні портрети керівників різних рівнів управління закладами охорони здоровя: головних лікарів (І рівень управління), заступників головних лікарів (ІІ рівень управління) та завідувачів відділень (ІІІ рівень управління).

Так, головні лікарі – у більшості активні й комунікабельні особистості, які мають достатньо розвинуті організаторські здібності (у 74, 2% опитаних зареєстровані середні і високі показники комунікабельності, в тому числі у 43, 2% – високий ступінь їх розвитку; у 87, 1% – середні і високі показники організаторських здібностей, в тому числі 53, 2% мають високий і дуже високий ступінь їх розвитку). Також встановлено, що на І рівні управління (головні лікарі) концентруються особи з вираженою екстраверсією (33, 4%) і схильністю до гіпертимічного типу особистісної акцентуації (76, 7%). Характерною особливістю головних лікарів є вміння приймати рішення і брати на себе відповідальність за їх виконання, орієнтуючись при цьому на демократичний стиль управління (84, 2% головних лікарів притаманний інтернальний локус контролю; 79, 6% мають адекватну ділову самооцінку і сформовані навички вирішення проблем; 83, 3% розуміють мотивацію підлеглих і особливості управлінської праці; 75, 9% у ділових стосунках використовують демократичні методи управління). Незважаючи на високі посадові вимоги до інтелектуальних здібностей перших керівників, значна частина головних лікарів має середній (71, 1% обстежених) і низький (19, 7%) рівень інтелектуального розвитку при середньому і низькому показниках інтелектуальної лабільності (у 65, 8% осіб, що приймали участь у дослідженні), що є одним з факторів, який перешкоджає їх особистісному росту. Призупинений саморозвиток і недостатність творчого підходу у рішенні управлінських задач виявлені у 32, 5% головних лікарів, що поряд з розмитими особистісними цінностями (у 48, 1%) і домінуючою спрямованістю на вирішення особистих проблем (у 52, 5% перших керівників медичних закладів) призводить до недостатньої ефективності керівництва.

Заступники головних лікарів характеризуються високим та середнім рівнем інтелектуального розвитку (88, 6%), а також значною питомою вагою осіб з домінуючою орієнтацією на справу (43, 8%). Особливості управлінської діяльності цих керівників, обумовлені відсутністю безпосередньо підлеглого колективу, сприяють розповсюдженню такого обмеження, як невміння об'єднувати колектив (у 31, 5% заступників головних лікарів), а нереалізованість управлінського потенціалу призводить до розвитку екстернального локусу контролю (у 20, 8% керівників цього управлінського рівня, що у 4 рази перевищує кількість екстерналів на І рівні управління) і низької ділової самооцінки (у 14, 1%, що у 1, 5 рази перевищує аналогічний показник у головних лікарів). Серед заступників головних лікарів зустрічається найбільша кількість керівників, у яких домінує орієнтація на посадову субординацію (7, 3%, що у 1, 9 рази частіше, ніж у головних лікарів і у 3 рази більше в порівнянні із завідувачами відділень). Особливості і протиріччя управлінської діяльності заступників головних лікарів створюють сприятливе середовище для формування такого обмеження як призупинений саморозвиток (42, 7%) і відповідної поведінки, яка характеризується недостатньою динамічністю і схильністю до уникнення ризику, що серйозно перешкоджає подальшій управлінській кар'єрі керівників другого рівня і підтверджується на практиці рідким їх призначенням на посади перших керівників.

 

Діяльність завідувачів відділень, яка пов'язана з виконанням ними як лікарських, так і управлінських обов'язків, призводить до перенапруження емоційно-вольової сфери і сприяє збільшенню серед цієї категорії керівників числа акцентуйованих особистостей за тривожним (37, 2%), циклотимічним (56, 9%) і екзальтованим (46%) типами, чисельність яких перевищує відповідний рівень на інших рівнях управління і в контрольній групі. Крім того 60, 8% завідувачів відділень акцентуйовані за педантичним типом. Незважаючи на те, що 79, 0% опитаних відрізняється високим та середнім інтелектом, високим та середнім рівнями комунікативних (57, 9%) і організаторських (70, 2%) здібностей, нестача управлінської підготовки призводить до зростання обмежень, пов'язаних з невмінням використовувати і впроваджувати нові ідеї (42, 1%), брати на себе за них