Теоретичні засади стратегії підприємства

Перші спроби теоретичного узагальнення результатів початкових етапів становлення та розвитку стратеговизначальної діяльності (60-ті та 70-ті роки минулого сторіччя) мали такі загальні риси, як емпіричність, індуктивність, агностичність. Нагромадження емпіричного матеріалу та утвердження нового способу мислення і світорозуміння сформували відповідні передумови для розвитку саме теоретичних досліджень у цій галузі. Їх результатом стало домінування та активний розвиток економічної теорії індустріальної організації, яка стала основою стратегічного аналізу. Завдяки передусім фундаментальним працям М. Е. Портера стратегія підприємства набула риси наскрізної аналітичності та всеохоплюючої концептуальності. Зростаюча актуальність таких явищ, як інтернаціоналізація і глобалізація ринків та діяльності підприємств, інтенсифікація конкуренції, відповідні якісні зміни в середовищі існування підприємства, висунули на перший план концепцію конкурентних переваг. Дану концепцію, на нашу думку, потрібно визнати стрижневою в сучасній парадигмі стратегії підприємства.

Процес формування теоретичних підвалин та методології стратегії як наукової галузі відбувався і дотепер здійснюється під визначальним впливом практичної діяльності. Важливою є констатація того факту, що теорія стратегії підприємства в нинішньому своєму стані здебільшого являє собою концептуальну постановку проблем, які передусім сформульовані на вимогу практики і для розв’язання яких науковці розробили певні рекомендації. Теоретичні конструкції, якими оперує сьогодні ця наукова галузь, відображають переважно прикладні взаємозв’язки. А оскільки сучасний світ характеризується зростаючою динамікою ринкових змін, розширенням конкурентного поля підприємства, принциповими зрушеннями в його стратегічному контексті, то теорія стратегії змушена знову “наздоганяти” реальне економічне життя. Абсолютне переважання позитивності як у теорії, так і в практиці стратеговизначення, за інших рівних умов, може бути пояснено існуванням низки передумов для суттєвого збільшення обсягів ринкового продажу, формування нових ринків, нагромадження досвіду окремими учасниками тощо, що переконливо доводить і сучасний етап у розвитку підприємницької діяльності в Україні.

У рамках сучасної парадигми загальна стратегія підприємства як базове поняття та предмет даної наукової галузі, на нашу думку, може бути визначена як встановлений та переглядуваний набір напрямків діяльності, кожний з яких має свої цілі та способи їх досягнення, для забезпечення поновлюваної відмітності та прибутковості. Сформульоване в такий спосіб визначення є початковою умовою для побудови логічно послідовної та процедурно-структурованої схеми процесу розроблення єдиної стратегії підприємства, яка базується на таких відправних положеннях:

стратегія підприємства є, як правило, портфельною з певним рівнем неоднорідності за складом напрямків діяльності;

кожен напрямок здійснюється та розвивається у специфічному конкурентному контексті, має відмітні стратегічні рішення, які необхідно аналізувати стосовно виділеної об’єктної одиниці – стратегічного напрямку діяльності (СНд) ;

стратегічний портфель підприємства через перегляд його складу та структурні зміни повинен прагнути до збалансованості та взаємодоповнюваності, до отримання синергійного ефекту в довгостроковому періоді.

На нашу думку, множинність різновидів стратегій суб’єктів господарювання пояснюється передусім різноманітними вихідними мотиваціями учасників суспільного виробництва. Після обрання як найбільш поширеної раціональної мотивації, що базується на цілевизначальних діях, проведено класифікацію стратегій первинної ланки за характером цілевизначення. В основу класифікації та морфологічного аналізу стратегії покладено ознаку рівня самостійності при розв’язанні проблеми. Діапазон значень рівня самостійності при стратегічному виборі обмежений такими його екстремальними характеристиками: від повного копіювання відомих цілей і способів їх досягнення до унікальності рішень і встановлення принципово нових орієнтирів. У практичній діяльності вказані екстремальні значення не існують і завжди має місце певне їх поєднання. Але такий підхід дає змогу виділити різні форми вираження раціональності пове-дінки, показати багатоаспектність виявів стратегічної раціональності та пояснити відмінності у відправних принципах розробки стратегій.

Проведений аналіз репрезентованих в літературі логіко-структурних схем процесу розроблення стратегії підприємства показав існування змістової невизначеності та необґрунтованого варіювання підходів. Суттєвою вадою багатьох схематичних зображень є некоректне подання аналітичного блоку, коли не вказується об’єкт аналізу як при виконанні внутрішнього та зовнішнього аудиту, так і при аналітичному оцінюванні сильних та вразливих сторін, сприятливих можливостей чи загроз, а також при розгляді стратегічних альтернатив. Таким об’єктом, на наше переконання, має бути певний СНд, а не вся діяльність підприємства.

Запропонована нами схема (рис. 1) з указаною етапністю процесу розроблення стратегії підприємства уможливлює упорядкування процедури стратегічного аналізу, встановлення послідовності аналітичних робіт, конкретизацію їх направленості.

Принципово важливим з позицій ефективної організації стратегічного управління є обґрунтоване виділення об’єктних одиниць для здійснення всіх робіт щодо розроблення та виконання стратегії підприємства. Таке завдання розв’язується в процесі стратегічної сегментації всієї діяльності підприємства. На нашу думку, поточно-маркетингова сегментація, яка базується на існуючому продуктово-ринковому розподілі та яка на сьогодні є основою практики стратеговизначення (нерідко її результати розглядаються в теорії як єдино основоположні), має поступитися місцем стратегічній сегментації. За умов зростаючої динамічності змін і розвитку гіперконкуренції ключовими факторами успіху (КФУ) в довгостроковому періоді будуть кадрові, технологічні, організаційні та інші стрижневі компетенції, специфічні та унікальні ресурси тощо. Тому стратегічний аналіз має відбуватися на основі виділення, створення та розвитку базових компетенцій