Теоретичні засади стратегії підприємства

У дисертації розглянуто критерії стратегічної сегментації через розмежування та перегрупування напрямків діяльності підприємства. Необхідність полікритеріального підходу викликана тим, що зрештою стратегічний сегмент є певним результатом конфронтації між попитом і пропонуванням. З одного боку, кадри, технології, структура витрат, визначальні компетенції, синергія є чинниками, дія яких з’ясовується після детального аналізу пропозиції та її майбутньої динаміки. З іншого – споживачі, їх переваги та критерії придбання, інфраструктура товароспоживання виявляються як результати дослідження попиту та його прогнозованих змін. І саме конфронтація цих двох рівноправних логічних підходів забезпечує прийнятність результатів стратегічної сегментації.

Проведений в дисертації аналіз найвідоміших стратегічних матриць дав можливість виявити їх сильні і слабкі сторони та вказати найефективніші напрямки використання кожної з них. Разом з тим з позицій наявних теоретичних здобутків необхідно зауважити, що достатньо серйозне наукове підґрунтя має тільки матричний метод Бостонської консультативної групи, в основі якого лежить теорія кривих освоєння. У даній матриці і загалом в концептуальному підході цієї консультативної групи зазначена теорія пояснює джерела та тривалість конкурентних переваг.

Щодо теоретичної довершеності інших матричних моделей, то їм властиві такі вади, як надмірна емпіричність, обмеженість кількісного аналізу, оперування якісними, недостатньо конкретизованими параметрами, суб’єктивність при оціночних процедурах, встановленні шкали оцінок та ін. Дальший розвиток матричних моделей розроблення загальної стратегії підприємства, на наш погляд, повинен відбуватись не стільки через побудову та використання досконаліших показників матриць, скільки завдяки поглибленню теоретичного обґрунтування стратегічних процесів, які ці матриці аналізують.

Розділ 2. Змістово-структурна розвиненість теорії стратегічного аналізу діяльності підприємства. На основі запропонованої нами схеми процесу розроблення загальної стратегії підприємства в даному розділі послідовно розглядаються питання та проблеми теоретичного й методичного забезпечення відповідних аналітичних процедур.

З позицій оцінювання теоретично-методичної розвиненості стратегічного аналізу конкурентного контексту, безперечно, варто виділити як цінні концептуальні інструменти модель конкурентних сил М. Е. Портера та його концепцію стратегічних груп. Разом з тим, оскільки модель конкурентних сил було розроблено для галузевих умов, вважаємо за необхідне більш повно подати весь конкурентний контекст і дещо конкретизувати його складові. По-перше, у моделі варто представити такі макроекономічні фактори, як чинне законодавство, державне регулювання, органи громадської влади та ін. По-друге, на нашу думку, в моделі слід наголосити на впливі постачальників ресурсів, технологій, послуг, а також детальніше показати посередників на шляху до кінцевого споживача. По-третє, варто висвітлити взаємодію (пряму або опосередковану) між усіма конкурентними силами.

Проведення стратегічного аналізу певного напрямку діяльності передбачає також оцінювання останнього стосовно перспективності та цінності. Така важлива складова аналітичних процедур повинна здійснюватись через використання положень теорії життєвого циклу, які, на нашу думку, мають бути певною мірою адаптовані до особливостей об’єкта аналізу – СНд. Усі стадії життєвого циклу певного СНд необхідно аналізувати, як ми вважаємо, роблячи більший акцент на виникненні нових компетенцій, створенні нових ресурсно-компетенційних комбінацій, рівні їх впровадження та ефективності використання, відстежуванні перших ознак переходу на наступну стадію для своєчасного здійснення відповідного стратегічного маневру.

У теоретичному і практичному плані нагальною є потреба в порівняльному кількісному оцінюванні кожного з напрямків діяльності стратегічного портфеля підприємства. Серед багатьох пропозицій, поданих в літературі, можна виділити відносно прості і більш складні методи такого оцінювання. Однак загальною вадою переважної більшості методів є суб’єктивізм при встановленні критері-альних показників і відповідної кількісної шкали.

Виходячи з основних, позитивно оцінених характеристик конкурентного контексту певного СНд, його високої стратегічної привабливості та цінності, підприємство формує або посилює необхідні конкурентні переваги. При цьому, ми вважаємо, що за теоретичного узагальнення має місце певний логічний інкременталізм. На першому кроці для кожного СНд вибирається специфічний конкурентний симбіоз з таких його чотирьох можливих варіантів: обсяги, спеціалізація, фрагментація, безвихідь. Кожне з конкурентних полів має свої джерела специфічних переваг і, відповідно, низку придатних до реалізації стратегій. Другим кроком оцінюється відносне переважання (відставання) підприємства у порівнянні із конкурентами на всіх етапах процесу створення та доведення товару до споживача. Оскільки наскрізне конкурентопереважання часто є ілюзорним, на третьому кроці виділяються ключові фактори успіху підприємства та найзначущі для нього ланки в ланцюгу формування вартості. На останньому, четвертому кроці через обрання і здійснення однієї з базових стратегій розробляються та приймаються стратегічні рішення щодо забезпечення довготривалості конкурентної переваги підприємства в певному СНд. В дисертації кожний з етапів даного процесу одержав свою оцінку стосовно теоретично-методичної розвиненості, практики використання і можливих напрямків удосконалення.

Об’єктом детального розгляду в роботі стали дві групи базових стратегій розвитку конкурентних переваг, які в межах певного напрямку діяльності мають у своїй основі різноваріантність співвідношення “якість/ціна”. Одна з таких груп – стратегія зниження витрат, або стратегія обсягів, має як теоретичний фундамент теорію кривих освоєння та теорію циклу життя товару, що слугують основою для розроблення рекомендацій з використання низки конкретно направлених стратегій. Однак варто застерегти від розгляду даного концептуального підходу та теоретичного рішення як універсального інструменту, котрий дає можливість розробляти для будь-яких умов ідеальну стратегію. На нашу думку, генерична стратегія зниження витрат може результативно використовуватись у тих напрямках діяльності, де ефект обсягів є сильним, диференціювання товарів є практично невираженим і конкуренція має чітко визначений витратно-ціновий характер.

Життєздатна бізнес-перспектива для