Аналіз і методика проведення експертних оцінок інформаційної невизначеності

Методика SEER передбачає лише два тури опитувань. В кожному турі залучається різний склад експертів. Експерти першого туру – спеціалісти промисловості, експерти другого туру – найбільш кваліфіковані спеціалісти з органів, що приймають рішення, а також спеціалісти з сфер природничих та технічних наук.

Експерти кожного туру практично не переглядають свої відповіді, за виключенням тих випадків, коли його відповідь виходить з встановленого інтервалу, в якому знаходиться переважна більшість оцінок (наприклад, інтервалу, в якому знаходяться 90% всіх оцінок).

Іншою модифікацією класичного методу Дельфі є методика “Початок – з чистого листа”. Розробка вказаної методики обумовлена тим, що в першому турі перед деякими членами експертної групи виникають труднощі психологічного характеру, оскільки ситуація безструктурна, і тому деякі експерти не знають з чого почати.

Крім того, немає гарантії, що прогнози, розроблені групою експертів після першого туру опитування, будуть задовольняти керівника експертизи. Нарешті, по мірі звуження та уточнення питання в ході декількох турів цілком можлива ситуація, при якій один або декілька членів групи можуть не виявитися експертами в даній вузькій сфері знань. Тому суть методики “Початок – з чистого листа” в тому, що перший тур опитування проводиться з однією групою експертів, а подальші тури опитування, починаючі з другого, проводяться з іншою групою експертів. Частково склад груп може співпадати.

В процесі практичної реалізації методу Дельфі відомі випадки відмов від жорстких вимог застосування, дещо простішим стає підхід до його використання, наприклад, виключається анонімність, якщо доводиться вибирати між виключенням анонімності та повною відмовою від використання методу; обмежуються зворотні зв'язки, коли з точки зору керівника експертизи думка незалежного експерта його влаштовує і оцінки його стають прогнозом, в протилежному випадку в якості прогнозної оцінки приймається групова медіана [19].

 

 

При розробці прогнозів доводиться стикатися з великою кількістю альтернативних варіантів, кожен із яких в свою чергу залежить від сукупності факторів. Аналогічне відбувається в процесі пошуку ефективних управлінських рішень. Крім того, при розв’язанні складних проблем неодноразові випадки, коли розробники прогнозів інколи натикаються на «неподолану стіну» через недостатні знання у певній галузі. Для вирішення зазначених та інших проблем, пошуку ідей і рішень на початку сорокових років ХХ століття почали широко використовувати методи колективної генерації ідей.

Генерування ідей, як результат розумового процесу, творчих здібностей людини, нарівні з експертними оцінками формують основу евристичних методів прогнозування. Існують такі методи генерування ідей:

• метод «мозкової атаки» – автор Алекс Осборн (США) ;
• метод «синектика» – автор Уільям Дж. Гордон (США) ;
• метод «морфологічного аналізу» – автор Ф. Цвіккі (Швейцарія).

Розглянемо детальніше кожен із наведених методів пошуку нових ідей і рішень.

 

 

Метод «мозкової атаки» полягає в творчій суперечці і особистому контакті експертів-фахівців. При використанні методу «мозкового штурму» беруть участь дві групи експертів, одна висуває ідеї – генератори, а інша їх аналізує – експерти [21].

Для творчої роботи групи слід провести певні організаційні заходи. Так, за декілька днів до початку сесії (наради) її учасникам в усній або письмовій формі слід надати загальну інформацію про проблему, яка підлягає обговоренню. Основна інформація про досліджувану проблему надається учасникам сесії безпосередньо перед її початком Бажано, щоб питання яке виноситься не сесію, за своєю внутрішньою структурою було простим. Тому складні питання слід розділити на складові частини з чітко сформульованою проблемою, що стимулює ефективність «мозкової атаки» або «мозкового штурму».

Нарада за методом «мозкової атаки» повинна генерувати значну кількість ідей, причому кожна ідея, якою б абсурдною вона на перший погляд не здавалась, повинна бути ретельно розглянута і оцінена, пам’ятаючи, що навіть явне безглуздя інколи може підштовхнути думку до корисної ідеї [16].

Методи «мозкових атак» можна класифікувати за ознакою наявності або відсутності зворотного зв'язку між керівником і учасниками «мозкової атаки» в процесі рішення деякої проблемної ситуації. Наявність зворотного зв'язку дозволяє концентрувати увагу учасників тільки на варіантах, корисних з тих чи інших критеріям для вирішення проблемної ситуації. Однак, штучно вводячи обмеження, ми позбавляємося можливості побачити все різноманіття підходів, і тим самим з'являється ймовірність пропустити оригінальні думки, мають потенційну, але не усвідомлювану зараз цінність. Відсутність зворотного зв'язку, тобто максимальна стимуляція висловлювань, передбачає проведення складної і великий за обсягом роботи на етапі їх оцінки. Ситуація, що склалася зажадала розробити метод «мозкової атаки», здатний якісно і досить швидко проводити оцінку варіантів, не обмежуючи при цьому їх числа [22].

Метод «мозкової атаки» (віднесена оцінка) регламентується такими правилами:

• забороняється критична оцінка висунутих ідей (класичний варіант «мозкової атаки») ;
• обмежується термін одного виступу;
• допускаються багаторазові виступи одного учасника;
• усі висловлені ідеї обов’язково фіксуються.

Ситуація, що створилася, вимагає розробити метод «мозкової атаки, «, здатний якісно і досить швидко проводити оцінку варіантів, не обмежуючи при цьому їх кількості.

Сутність цього методу полягає в актуалізації творчого потенціалу фахівців при «мозковій атаці» проблемної ситуації, що реалізує спочатку генерацію ідей і подальше