Оптимізація ринкового потенціалу будівельного підприємства ТОВ "Стройсервис"

Антикризова стратегія – це генеральна програма маркетингової діяльності на цільових ринках. Вона включає головні напрямки маркетингової діяльності фірми та інструментарій комплексу маркетингу (маркетинг-мікс), за допомогою якого розробляють і здійснюють маркетингові заходи для досягнення поставлених цілей. Для кожного сегменту цільового ринку визначають стратегію товарної, цінової, комунікаційної та збутової політики фірми.

Стратегія антикризи показує, з яким продуктом, на які ринки, з яким обсягом будівельної продукції варто виходити на ринок для досягнення поставлених цілей. Таким чином, стратегія маркетингу являє собою спосіб використання фірмою власного потенціалу та досягнення успіху в навколишнім її середовищі (ринок, його фактори і т. д.). Вона є основним способом досягнення маркетингових цілей, формуючи та конкретизуючи відповідну структуру маркетингу-міксу.

У рамках маркетингу насамперед повинна здійснюватися практична реалізація цілей стратегічного порядку, спрямованих на перспективу, тобто рішення тактичних завдань підприємства підкоряється необхідності послідовного здійснення стратегічних підходів. Стратегічне планування в сполученні з аналізом маркетингової інформації стає діючим фактором розвитку, дозволяючи вчасно вловлювати тенденції в економіці, структурні зрушення, зміни у свідомості людей. Визначення довгострокових напрямків діяльності компаній, вибір конкретного варіанта економічного росту є основою не тільки стратегічного планування, але й розробки концепцій маркетингу.

Планування антикризової стратегії повинне:

- ґрунтуватися на оцінці перспектив в області політики, економіки, технологій. Варто враховувати зовнішню кон'юнктуру для того, щоб від вузької орієнтації переходити до глобального;

- спираючись на сучасні методи прогнозування і аналізу, що допомагають відслідковувати нові тенденції. В умовах жорсткої конкуренції доводиться починати не з вибору і постановки цілей, а з аналізу сильних і слабких сторін у діяльності підприємства;

- виступати вихідною функцією керування та важливим завданням керівництва фірмою, щоб представити в умовах конкуренції її позицію на майбутнє і по можливості її оптимізувати [7; с. 85].

Для розробки та прийняття антикризової стратегії підприємства потрібний аналіз загальної кон'юнктури компанії і її прогноз. Нестабільність економічного розвитку, постійно мінливі умови відтворення ускладнюють прогнозність багатьох процесів у навколишньому середовищі.

Розробка і успішна реалізація стратегії все більше залежить від поводження конкурентів. Аналіз власних сильних і слабких сторін, в остаточному підсумку неможливий без порівняння з конкурентами.

При розробці антикризової стратегії не можна не враховувати конкретну ринкову ситуацію. Тут доцільно розрізняти: молоді ринки, ринки що розростаються та звужуються. Молоді ринки на початку свого життєвого циклу (після старту й подолання можливого опору із боку інших ринків) відрізняються високим динамізмом. Однак для них характерно швидке зниження цін, скорочення життєвого циклу. Стратегія виживання в ринок у таких випадках – центральна проблема. Для формування альтернативних стратегій особливо «важливо визначити момент входження в ринок.

Розробляючи нові стратегії, підприємство повинне прийняти рішення: чи зосередити йому зусилля на порівняно невеликому колі сегментів для того, щоб завоювати сильні позиції, або освоювати одночасно ряд ринків. Орієнтація відразу на кілька ринків, як правило, веде до ослаблення позицій. Обмеженість ресурсів не дозволяє підтримувати однаково високий рівень активності а кожнім з регіонів. Конкуренти в цьому випадку одержують можливість для наступальних дій. З іншого боку, концентрація зусиль тільки на окремих ринках веде до посилення залежності від специфіки ситуації і тим самим сприяє підвищенню ступеня ризику.

Для вибору ефективної антикризової стратегії необхідні відповідні критерії. При цьому враховуються наступні фактори:

- ріст фірми. Вона повинна зробити вибір на користь стратегії концентрації, щоб запобігти розпиленню власних коштів і зосередити зусилля на тих ринках, де діловий успіх може бути досягнуть порівняно швидко;

- стабільність ринку. Тут можна рекомендувати стратегію послідовного освоєння ринків декількох регіонів для зниження ступеня ризику. Необхідно враховувати регіони з підвищеним ризиком для підприємництва: у цьому випадку концентрація, як правило, слабкіше і більше волі для цінової політики;

- однорідність ринку. На цих ринках фірмі забезпечена можливість для стандартизованої політики продажів і для одержання високих прибутків;

- інтенсивність конкуренції. Сильний тиск на ціни за товари та послуги жадає від фірми постійного обмеження витрат, що досяжне шляхом концентрації на головних ринках. Виникає простір для цінової політики. Ринки з порівняно низькою інтенсивністю конкуренції дають певні можливості для експансії;

- потенціал конкуренції, що виникає завдяки інноваціям у відношенні пропонованої ринку продукції. Такий заділ зберігається, як правило, лише протягом досить обмеженого часу, поки конкуренти освоюють аналогічні продукти. Якщо ресурси підприємства дозволяють, доцільно одночасне освоєння ринків декількох регіонів або країн ближнього зарубіжжя [7; с. 86].

Після завершення цих критичних етапів маркетингового планування необхідно ще раз переконатися в можливості досягнення поставлених цілей і прийнятих стратегій, використовуючи такі оцінні критерії, як частка на ринку, обсяг продажів, витрати ресурсів, величина прибутку, і інші оцінки очікуваних результатів. Не виключено, що необхідно провести тестування ринку, організувати пробні продажі, реалізувати якісь інші заходь, що дозволяють глянути на ухвалені рішення під іншим кутом зору. Очевидно, що процес оптимізації ринкового потенціалу, як і будь-який процес прийняття рішень, може зажадати повернутися до початкових етапів планування [5].

Таким чином, при формуванні антикризової стратегії доцільно виходити з оцінки основних ринково-економічних факторів і аналізу існуючого потенціалу стратегічного