Оптимізація ринкового потенціалу будівельного підприємства ТОВ "Стройсервис"

Успіх стратегії антикризового управління багато в чому залежить від того, чи вдалося керівництву фірми своєчасно виявити виникнення висхідної події, з якої починається рух до кризисного переломного стану фірми. Раннє виявлення таких подій можливе лише в тому випадку, якщо аналітичні служби фірми ведуть постійне стеження за безліччю сигналів, що поступають із зовнішнього середовища, а також сигналів про стан процесів, що протікають в самій фірмі. Назвемо їх зовнішніми і внутрішніми сигналами про можливі зміни стану фірми [24, c. 89-90].

У розвитку будь-якої організації існує вірогідність настання кризи. Характерною особливістю ринкової економіки є те, що кризисні ситуації можуть виникати на всіх стадіях життєвого циклу підприємства (становлення, зростання, зрілість, спад). Короткострокові кризисні ситуації не міняють єства підприємства як виробника прибутку, вони можуть бути усунені за допомогою оперативних заходів. Якщо підприємство в цілому неефективно, економічна криза набуває затяжного характеру, аж до банкротства. Гостроту кризи можна знизити, якщо врахувати його особливості, вчасно розпізнати і побачити його настання. В цьому відношенні будь-яке управління має бути антикризовим, тобто побудованим на обліку можливості і небезпеки кризи. У антикризовому управлінні вирішальне значення має стратегія управління. Коли стає явною неминучість кризи, неможливість його усунути або уповільнити, в стратегії антикризового управління головна увага приділяється проблемам виходу з кризи, всі зусилля зосереджуються на дорогах і засобах виходу з нього.

Пошук доріг виходу з економічної кризи безпосередньо пов'язаний з усуненням причин, сприяючих його виникненню. Проводиться ретельний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища бізнесу, виділяються ті компоненты, які дійсно мають значення для організації, проводиться збір і відстежування інформації по кожному компоненту і на основі оцінки реального положення підприємства з'ясовуються причини кризисного стану. Точна, комплексна, своєчасна діагностика стану підприємства – перший етап в розробці стратегії антикризового управління діяльністю ТОВ «Стройсервис».

Аналіз зовнішніх чинників з метою виявлення причин кризи. При проведенні аналізу зовнішнього середовища великий об'єм отриманої інформації може привести лише до плутанини. Проте неповний аналіз здатний спотворити дійсне положення. Аби сформувати чітку і зрозумілу картину розвитку ситуації, отримані результати необхідно правильно зіставити, звести в єдине ціле декілька етапів аналізу:

– аналіз макросередовища, яке умовно можна поділити на чотири сектори: політичне оточення, економічне оточення, соціальне оточення, технологічне оточення;

- аналіз конкурентного середовища по її п'яти основних складових: замовники, постачальники, конкуренти усередині галузі, потенційні нові конкуренти, товари-замінники.

Вивчаючи зовнішнє середовище, менеджери концентрують свою увагу на з'ясуванні, які погрози і які можливості таїть в собі зовнішнє середовище. Досить популярним способом, також вживаним для аналізу зовнішнього середовища, є метод SWOT, детально описаний в літературі по стратегічному управлінню.

Аналіз стану підприємства, що знаходиться в кризисній ситуації. Разом з аналізом зовнішнього середовища підприємства поважно провести поглиблене дослідження його реального стану. Озброєний цим знанням і баченням того, яким підприємство повинне стати в майбутньому, менеджер може розробити досяжну антикризову стратегію для проведення необхідних змін.

Чим слабкіше справжнє положення підприємства, тим більше ретельному критичному аналізу повинна піддатися його стратегія. Кризисна ситуація на підприємстві -- ознака або слабкої стратегії, або її поганої реалізації, або того і іншого разом [25, c. 51-53].

Аналізуючи стратегію підприємства, менеджери повинні сконцентрувати свою увагу на наступних п'яти моментах.

1. Ефективність поточної стратегії.

Спочатку потрібно спробувати визначити місце підприємства серед конкурентів, потім кордони конкуренції (розмір ринку) і групи споживачів, на яких підприємство орієнтується; нарешті, функціональні стратегії в області виробництва, маркетингу, фінансів, кадрів. Оцінка кожної складової дасть нам зрозумілішу картину стратегії підприємства, що випробовує кризу, причому оцінка проводиться на базі кількісних показників. До них відносяться частка підприємства на ринку, розмір ринку, розмір прибутку, розмір кредиту, об'єм замовлень (зменшується або збільшується по відношенню до ринку в цілому) і так далі.

2. Сила і слабкість, можливості і погрози для підприємства.

Найзручніший і опробированный спосіб оцінки стратегічного положення підприємства – SWOT-анализ. Сила – це те, в чому підприємство досягло успіху. Вона може полягати в навиках, досвіді роботи, ресурсах, досягненнях (краща будівельна продукція, досконала технологія, краще обслуговування замовників та інш.).

Слабкість – це відсутність чогось важливого у функціонуванні фірми, того, що їй не вдається порівняно з іншими. Коли сильні і слабкі сторони виявлені, обидва списки ретельно вивчаються і оцінюються. З точки зору формування стратегії сильні сторони підприємства важливі, оскільки вони можуть бути використані як основа антикризової стратегії. Якщо їх недостатньо, менеджери підприємства повинні терміново створити базу, на якій ця стратегія ґрунтується. В той же час успішна антикризова стратегія направлена на усунення слабких сторін, які сприяли кризисній ситуації.

Ринкові можливості і погрози також багато в чому визначають антикризову стратегію підприємства. Для цього оцінюються всі можливості галузі, які можуть забезпечити потенційну прибутковість підприємства, і погрози, що негативно впливають на підприємство. Можливості і погрози не лише впливають на стан підприємства, але і вказують, які стратегічні зміни треба зробити. Антикризова стратегія повинна враховувати перспективи, які відповідають можливостям і забезпечують захист від погроз. Важливою частиною SWOT-анализа є оцінка сильних і слабких сторін підприємства, його можливостей і погроз, а також виводи про необхідність тих або інших стратегічних змін.

3. Конкурентоспроможність