Сегментація ринку готельних послуг

Предметом діяльності готелю є:

• надання комплексу готельних послуг у відповідності до стандартів сервісу мережі HolidayInn;
• надання послуг харчування;
• надання приміщень для конференцій, переговорів, презентацій та інших культурно-досугових заходів.

Одне з основних законів маркетингу стверджує, що немає єдиного ринку, ринок завжди складається з окремих сегментів, у кожному з яких перебувають покупці з деякими потребами. Звідси виникає завдання пристосування кожного товару до того чи іншого сегменту ринку. Усе це, безсумнівно, належить до підприємств, які представляють готельні послуги. Хоча процес спеціалізації готелів, пристосування їх до різним сегментам туристського ринку, ще далекі від завершення, тим щонайменше, вже можна стверджувати, що прекрасна епоха універсальних готелів, розрахованих на будь-якого мандрівника, минає. Дедалі більше готелів спеціалізуються в цілком певних сегментах ринку.

Критерій сегментації:

• за метою поїздки клієнта;
• за значущістю клієнта для готелю;
• за рівнем обслуговування і середньовиваженої дохідності клієнта.

Основним сегменті ринку, на який спрямована діяльність готелю «HolidayInn MoscowLesnaya» – це бізнес-туристи. Даний засіб розміщення має усі необхідними якості для цього напряму. Готель лежить у діловій частині міста, поблизу станції метро і головною вулиці Москви. Набір послуг відповідає запитам які проживають гостей:

• комфортабельні і тихі номери;
• ресторан і бар;
• цілодобове обслуговування номерах;
• бізнес – центр;
• тренажерна зала, тощо.

Готель входить в один з найбільш великих готельних ланцюгів. Це дає потенційним споживачам підстави бути впевненим, що його обслуговування відповідає міжнародним стандартам якості.

 

 

 

При розробці альтернативних стратегій доцільно використовувати апробовані практикою маркетингу моделі. В рамках цих моделей туристське підприємство може оцінити свої «можливості, продукти, ринки, стан конкуренції, споживачів і напряму діяльності. На основі отриманих оцінок розподіляються зусилля і ресурси туристського підприємства і розробляються відповідні маркетингові стратегії [13].

При пошуку альтернативних стратегій в першу чергу може бути використана матриця «продукт – ринок» (рис. 3. 1.).

Рис 4. Матриця «продукт-ринок»

Матриця утворює чотири поля, що характеризують положення фірми залежно від поєднання двох чинників (розвитку і оновлення ринку і продукту) [14]:

• фірма виступає на існуючому ринку з існуючим (старим) продуктом;
• фірма виступає на існуючому ринку, але з новим продуктом;
• фірма виступає на новому ринку, але з існуючим продуктом;
• фірма виступає на новому ринку з новим продуктом.

Матриця дозволяє виробити чотири альтернативні стратегії маркетингу.

Стратегія глибокого проникнення на ринок рекомендується, коли фірма працює з вже достатньо відомим на ринку туристським продуктом. Вона ефективна, коли ринок зростає або ще не насичений. Стратегія спрямована на збільшення обсягу продажів шляхом інтенсивної реклами, різноманітних форм стимулювання збуту і продажу. Можна також спробувати збільшити місткість ринку за рахунок зниження цін до рівня, прийнятного для широких мас клієнтів. Має спрацювати фактор цінової еластичності попиту на туристські послуги [7].

Стратегія розробки продукту рекомендується, коли фірма, працюючи на відомому для неї ринку, пропонує нові туристські послуги. Стратегія ефективна, коли нові продукти пропонуються добре відомим клієнтам, лояльним по відношенню до підприємства. Використовуються традиційні методи збуту. Проте необхідні підтримуючі маркетингові заходи, зокрема активна реклама, посилені акції по просуванню нового продукту на ринок, різні методи стимулювання збуту.

Стратегія розвитку ринку повинна дати ефект за рахунок виявлення нових сегментів ринку, де попит був би достатнім для продажу існуючих продуктів і отримання запланованого прибутку [10].

Стратегія диверсифікації використовується при необхідності розширення сфери діяльності підприємства. Це проявляється в пропозиції нових туристських продуктів для нових ринків.

Вибір тієї чи іншої стратегії залежить від ресурсів підприємства і його готовності до ризику. Якщо фірма має великі ресурси, але не бажає ризикувати, вона може використовувати стратегію розробки продукту. Якщо ж ресурсів недостатньо, можна обрати стратегію розвитку ринку [13].

Ряд маркетингових стратегій може бути вироблений на основі матриці «зростання – ринкова частка», запропонованою Бостонської консультаційної групою (БКГ) зі штату Массачусетс. Вона дозволяє підприємству класифікувати кожний з своїх продуктів по його частці на ринку щодо основних конкурентів і темпам зростання продажів. Продукти, що займають в матриці схоже початкове стратегічне положення, об'єднуються в однорідні сукупності. Для них можна визначити базисні зразки дій або так звані нормативні стратегії, які використовуються для цільового і стратегічного планування, а також для розподілу ресурсів підприємства [14].

Неабиякою мірою популярність матриці БКГ обумовлена образною виразністю назв її секторів (рис. 5).

Рис. 5. Матриця «зростання-ринкова частка»

У лівому нижньому секторі знаходяться продукти, що іменуються «дійними коровами «. Вони мають велику частку на повільно розвивається. Такі продукти – основне джерело доходів фірми [11].

У лівому верхньому секторі розташовуються «зірки». Це продукти, що займають значну частку ринку, а попит на них росте високими темпами. Вони вимагають витрат для забезпечення подальшого зростання і в майбутньому обіцяють стати «дійними коровами» (тобто генераторами прибутку).

«Дикі кішки», або «знаки питання», незначно впливають на ринок (маленька частка ринку) в галузі, що розвивається (швидке зростання). Підтримка з боку споживачів незначна, переваги неясні, провідне