Управління процесом створення спільних бізнес - інкубаторів в сучасних умовах функціонування ринкової економіки

1.18.Високі податки.

1.19.Нестабільність політичної й економічної ситуації у країні.

1.20.Корупція державних чиновників.

1.21.Необхідність здійснювати передоплату ще не отриманих товарів і послуг.

1.22. Недосконалість правової і законодавчої бази в країні.

 

1.23. Повільні банківські взаєморозрахунки.

2. Другий рівень - зовнішнє середовище

2.1.Погане знання ринку, слабка робота з клієнтом.

2.2.Погано розроблена фінансова політика на підприємстві.

2.3.Неопрацьована інвестиційна політика (внутрішня, зовнішня) на підприємстві.

2.4.Слабка участь підприємства в процесі приватизації і постприватизації.

2.5.Слабка кваліфікація, недостатній потенціал фінансових і економічних служб.

2.6.Невміння працювати з цінними паперами.

2.7.Слабка система бухгалтерського обліку і фінансового керування на підприємстві.

2.8.Низька якість, невисокий технічний рівень продукції, що випускається.

2.9.Слабке ув'язування промислової, торгової і фінансової діяльності на підприємстві.

3. Третій рівень — глибоке, причинне бачення

3.1.Мотивація, зацікавленість, стимулювання персоналу.

3.2.Кваліфікація (управлінська, правова, економічна, соціально- психологічна) керівного персоналу.

3.3.Формування управлінської команди.

3.4.Розвиток інноваційного, творчого потенціалу в колективі.

3.5.Розвиток внутрішньої приватизації (формування реальної психології власника, почуття власності).

3.6.Створення механізмів саморозвитку на підприємстві.

3.7.Розробка стратегії розвитку підприємства.

3.8.Внутрішня система інформування персоналу.

3.9.Внутріфірмова культура й етика взаємин усередині і поза підприємством.

3.10.Гнучка, ефективна внутрішня оргструктура.

3.11.Розвита зовнішня інфраструктура (ділова мережа).

3.12.Активний маркетинг. [45]

Досвід українських консультантів показує, що при спробі самостійного визначення проблем клієнти звичайно обмежуються першим рівнем, тобто позиціями зовнішнього і внутрішнього середовища. З позицій зовнішнього середовища вони обвинувачують у своїх невдачах високі ціни, податки, темпи інфляції, економічну і політичну нестабільність і т.д., а з позицій внутрішнього середовища —недостачу фінансових ресурсів, що застаріли устаткування і технології, недосконалу організацію праці і т.д.

У кращому випадку керівники називають також деякі проблеми в рамках другого рівня — погане знання ринку, низька конкурентноздатність продукції, низька кваліфікація, невміння працювати з цінними паперами і т.д. І майже ніколи клієнти без допомоги консультантів не виходять на глибоке, причинне бачення ключових проблем на третьому рівні: зацікавленість, розвиток інноваційного потенціалу, розробка стратегії розвитку, активний маркетинг і т.д.

Оскільки ці проблеми є ключовими, те саме з них потрібно починати рішення. Тільки на їхній основі можуть бути вирішені проблеми другого і першого рівнів. Тому після діагностики перше, для чого необхідно запросити консультантів — це рішення ключових проблем третього рівня. З перерахованих проблем цього рівня рекомендується почати з розробки стратегії розвитку підприємства.

Саме розробка нової стратегії дозволить зруйнувати стереотип господарського мислення.

 

 

Консалтинг є однієї із самих високооплачуваних професій. На Заході помічник консультанта одержує мінімум $30-40 тисяч у рік, а зарплата консультантів зі ступенем MBA (MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION) чи після 5 років роботи може досягати $100-125 тисяч у рік. Українські консалтингові фірми нерідко платять співробітникам майже за світовими розцінками. Наприклад, помічник консультанта в представництві великої консалтингової фірми в Києві одержує приблизно $20-25 тисяч у рік. У фірмі Прайс Вотерхауз бізнес - аналітик початкового рівня на постійній роботі може расчитывать приблизно на $1,5 тисяч на місяць, а на тимчасовий - на $20 у день. Незалежні консультанти зі стажем і ім'ям можуть заробляти влоть до $200 за годину.

 

 

Новий етап науково-технічної революції зажадав і нових організаційних форм забезпечення науково-технічного прогресу, форм, орієнтованих на відновлення сформованих науково-технічних і виробничих структур. Тому весь дрібний інноваційний бізнес — від невеликих дослідницьких компаній до винахідників-одинаків — був підтриманий державними структурами практично всіх розвитих капіталістичних країн. Головними в державній політиці цих країн є забезпечення благоприємних умов «інноваційного клімату», внесення елементів свого роду органічної системи управління на макрорівні — у взаєминах держави і дрібного інноваційного бізнесу. При цьому — на відміну від впливу на вже сформований економічно й організаційно великий бізнес — держава основні зусилля направляє на початкові і «предпочаткові» періоди становлення дрібних новаторських фірм.

Стартові гроші — не єдиний дефіцитний ресурс для знову виникаючих компаній. В останні роки дрібному бізнесу надається практично весь асортимент послуг, необхідний для його становлення. Ідея повного забезпечення дрібних фірм усім необхідним знайшла вираження в організації «інкубаторних» програм. Головне призначення «інкубаторів»—допочаткова і первісна підтримка дрібного, переважно інноваційного, підприємництва, допомога «схованим» підприємцям, що хочуть почати власну справу.

Бізнес- інкубатор як одна з форм такої підтримки значно полегшує розвиток нових фірм. У різних закордонних джерелах інкубатори іменуються по-різному, наприклад «інноваційний центр», «підприємницький центр», «технологічний бізнесцентр» і ін. Однак відмінною рисою даної форми організації являється те, що в першу чергу така структура займається розвитком не конкретного товару, а незалежного суб'єкта, що хазяйнує. Останні роки відзначені бурхливим ростом бізнес-інкубаторних структур. Так, у США в 1987 р. діяло 170 інкубаторів, розташованих у 28 штатах, причому їхнє число подвоюється кожні два роки.

Перші інкубатори з'явилися наприкінці 70-х — початку 80-х років і дотримували двох стратегічних ліній. Перша укладалася