Менеджмент в туризмі

Зв'язки на підприємстві здійснюються шляхом :

1.Документообігу, який здійснює  координування роботи різних служб і є необхідним, для усіх структур управління, тому документообіг відноситься до організаційної структури підприємства.

2.Особисті взаємостосунки, що виникають в процесі співробітництва. Якщо начальники двох служб по характеру своєї роботи повинні мати тісні контакти між собою, то необхідно щоб їхні кабінети були поряд, що скоротить шлях і час руху документів. Це не залежить від структури управління, а являє собою проблему організації!

3.Взаємовідносини інформаційного і консультативного характеру. Якщо інформація, що спускається зверху до низу буде мати рекомендувальний характер, то виникає проблема: чи мають ці заходи обов'язковий характер?  Якщо так, то хто повинен дати додаткові пояснення на шляху руху цієї інформації по ієрархічній вертикалі? Ця проблема являє собою проблему структури управління організації.

4.Проблеми підпорядкування. Розпорядження, здійснюючи свій шлях від вищих рівнів управління до нижчих передаються з уточненнями та роз'ясненнями. При зворотному  русі, деталізована та перевантажена подробицями інформація групується з тим, щоб керівник одержав її в узагальненому вигляді.

Організацією управління має бути передбачено наявність горизонтальних зв'язків між керівниками різних служб у випадках, якщо одним розпорядженням зачіпаються їхні інтереси. В такому випадку для прийняття узгоджених рішень та дій створюється комітет. 

Таким чином організація взаємодії вивчає проблеми взаємовідносин між людьми і службами та не займає проблеми відносин – людина-машина. Зрозуміло, що таке розмежування має певну долю умовності, оскільки обладнання, що використовується безпосередньо впливає на організацію, її структуру, середовище в якому вона існує. Добра організація направляє рух документів. Все це визначає вибір необхідного обладнання, бухгалтерських документів тощо.

Організаційна діяльність – це вид управлінської діяльності, який відображає процес створення структури управління підприємством. Вона має два аспекти:

1) поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії;

2) встановлення взаємин повноважень, які зв'язують вищі рівні управління з нижчими і забезпечують можливість розподілу та координації завдань.

 

3.3. Повноваження, обов'язки, відповідальність

 

Взаємини повноважень передбачає процес їх делегування - за допомогою якого керівництво встановлює формальні взаємини людей (працівників) в організації.

Делегування є передачею завдань і повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання. Класик менеджменту Мері Фоллет зазначала, що делегування – це спосіб домогтися виконання роботи іншими людьми. З іншого боку, делегування – це акт (дія), який перетворює людину на керівника.

У свою чергу відповідальність – це обов'язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх задовільне розв'язання.

Відповідальність не може делегуватись. Врешті-решт відповідає менеджер, який делегує повноваження. Наприклад, начальник дільниці делегував бригадиру повноваження управління процесом складання телевізорів, але відповідати за результати буде сам менеджер.

Навіть у великих організаціях, де багато делегування, відповідає вищий за посадою менеджер.

Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих співробітників на виконання певних завдань. Повноваження делегують посаді, а не особі.

Під делегуванням розуміють процес, за якого працівники, що мають визначені права, передають частину цих прав і формують виконання тих або інших видів робіт іншим співробітником даної організації. Делегування також є процесом, за допомогою якого здійснюється поділ праці між людьми. Менеджмент, як такий, неможливий без делегування повноважень.

Якщо делегування немає, менеджер змушений виконувати всі без винятку трудові процеси сам, щоб досягти цілей, що стоять перед організацією. Але неможливо це за великих обсягів виробництва. Тому необхідно  передавати частину своїх прав і обов'язків підлеглим. З цього погляду навіть розподіл виробничих завдань робітникам повинен розглядатися як передача їм повноважень з виконання визначених технологічних операцій.

Передача повноважень можлива за наявності взаємної довіри між менеджером і підлеглим. Це можливо тільки тоді, коли менеджер сам формує свою команду. Отже, ефективне управління, засноване на делегуванні повноважень, невіддільне від підбору та розстановки кадрів. Тому важливі здібності менеджера знайти працівника, якому можуть бути делеговані повноваження, уміння формувати кінцеву мету і проміжні завдання, встановлювати критерії, оцінки і методи контролю діяльності виконавця, форм мотивації.

У процесі делегування необхідно враховувати психологію виконавців. Успіх делегування істотно зростає, якщо менеджер і співробітник, якому делеговані повноваження, єдині в розумінні цілей і завдань управління організацією і зв'язані взаємною довірою. Якщо виконавець не припускає думки щодо працьовитості начальника, то, природньо, будь-яке делегування буде сприйняте як ще одна спроба перекласти свої функції на плечі підлеглих. Якщо підлеглий переконаний у тому, що делегування йому функцій менеджером – це є визнанням компетентності й уміння, то ефект делегування зросте.

Невміння і небажання делегувати повноваження породжують серед значної частини підлеглих безініціативність, утриманство, прагнення максимально обмежити свої функції, бачити в кожному непередбаченому дріб'язку привід для звертання до начальства.

Правильне делегування завжди має дві сторони. Перша, полягає в тому, щоб знайти, що і кому слід делегувати.  Менеджер, приступаючи до розподілу праці на своїй ділянці, повинен заздалегідь чітко визначити обов'язки для кожного виконавця, їхній