Менеджмент в туризмі

Штабні структури служать керівнику допоміжним підрозділом для збору та обробки інформації і підготовки рішення (рис. 3.6).

 

Рис. 3.6. Лінійно-штабна структура управління

 

Основні переваги ЛШСУ:

1)ефективне використання виробничого і управлінського потенціалу;

2)ефективне вирішення оперативних завдань.

Недоліки ЛШСУ:

1) порушення принципу єдиноначальності та необхідність погодження штабних директив з оперативними рішеннями керівників;

2) складність узгодження виробничих завдань і програм штабу;

3) переважання організаційно-розпорядчих методів над економічними.

 

Секційна (дивізійна) структура управління (ССУ)

Ця система управління застосовується на великих підприємствах, що випускають декілька видів товарів. Вперше її було застосовано на заводах Генрі Форда.

Секційна СУ (рис. 3.7) створюється з метою спеціалізації за видами випускаємої продукції в середині підприємства. За цих умов кожна дільниця є ніби окремим підприємством: з власною відповідальністю за прибуток, за виробництво, збут тощо. Одним з основних завдань управління такою організацією є гармонізація інтересів усієї організації з інтересами окремих її дільниць.

 

Рис. 3.7. Секційна структура управління

 

Переваги секційної структури управління:

1)спеціалізація за технологічним принципом;

2)централізований контроль з боку керівника організації;

3)швидкість прийняття та реалізації управлінських рішень.

Недоліки секційної СУ:

1)підвищення відповідальності секційних керівників;

2)через відсутність горизонтальних зв'язків між підрозділами та дільницями важко координувати їх роботу.

 

Матрична структура управління

Матрична організація поділена за функціями (вертикальне структурування), на яку нашаровується орієнтована на проект чи продукт організація (горизонтальне структурування).

В цій структурі крім керівника організації призначається керівник програми (як правило, програми носять міжгалузевий характер), в цьому випадку ранг керівника програми вище рангу керівника організації.

Керівнику програми підпорядковані керівники окремих проектів. Вони несуть відповідальність за виконання проектів у встановлені строки, заданої якості. Для прикладу необхідно навести космічні програми, де мають місце проекти: розробка орбітального модуля, системи астронавігації, посадки тощо. 

В матричних структурах (рис. 3.8) проходить поглиблення поділу управлінської праці – керівники по вертикалі (К.1, К.2, К.3) здійснюють ресурсне забезпечення (матеріальними, трудовими, фінансовими ресурсами), забезпечують відповідний рівень трудової дисципліни. По горизонталі забезпечується управління реалізацією проектів, що включає координування зусиль різнопланових дослідників, розробників, проектувальників, виробничих працівників, замовників та ін.

 

Рис. 3.8. Матрична структура управління

Матричні структури управління володіють високими функціональними можливостями. До числа їх переваг необхідно віднести:

1)ефективне використання виробничого потенціалу, а особливо – кадрового;

2)значні можливості оптимізації колективів, підбору їх за професійно – кваліфікаційними якостями.

 

Централізація та децентралізація управління

Централізація - це коли відповідальність зберігається за підрозділами які відносяться до центрального апарату управління організації або до дирекції.

Децентралізація передбачає передачу повноважень. Теорія децентралізації базується на тому, що без неї підприємство може зростати тільки до певного рівня. Прибічники децентралізації рахують, що керівник підприємства має старатись чим більше звільнити себе від усіх видів робіт і прийняття рішень з питань, які не мають важливого значення, залишивши за собою тільки саму важливу частину своєї діяльності.

На малих підприємствах, де розпорядження керівника передаються безпосередньо працівникам нижчих рівнів, централізація є абсолютною. На великих підприємствах, де керівник підприємства віддалений від працівників нижчої ланки багаторівневою системою управління, розпорядження проходять через цілий ряд проміжних ланок, на кожній з котрих до них добавляється певна інформація. Тут мова йде не про просту механічну передачу. Рівень централізації повинен змінюватись в залежності від конкретних ситуацій.

При високому рівні централізації розпорядження проходячи через різні ланки управління не підлягають ніяким доповненням. Воно доходить до низових ланок в тому ж виді, в якому було дано зверху. 

Якщо підприємство децентралізовано, розпорядження зазнають змін, підлягаючи уточненням на кожному з рівнів управління.

Міра децентралізації визначається наступними показниками:

а) кількістю рішень, які приймаються на нижчих рівнях управління. У фірмі „Дженерал моторс” 95% рішень приймається різними підрозділами і тільки 5% рішень приймається головною дирекцією;

б) важливістю рішень, які приймаються на нижчих рівнях управління;

в) числом функцій, або наслідками, до яких можуть привести рішення, що приймаються на нижчих рівнях:

г) організацією контролю за виконанням рішень. Так, найбільша децентралізація досягається при повній відсутності контролю;

д) кількістю підлеглих підпорядкованих керівнику. У централізованій структурі в керівника підприємства є один , або два підлеглі яким він передає право приймати практично всі рішення. Прикладом може служити Генрі Форд, який сам приймав усі рішення;

е) кількістю спеціалізованих служб. Підприємство є децентралізованим, коли в його оргструктурі мають місце служби: комерційна, фінансова, виробнича, маркетингу тощо.

Фактори, що впливають на рівень децентралізації:

а) розміри підприємства. При значних розмірах підприємства централізація приводить до затримки при прийнятті рішень;

б) розташування заводів по відношенню до центрального апарату управління;

в) динамічність підприємства.

Пітер Друкер пропонує розрізняти функціональну децентралізацію і федеративну. Так, при функціональній децентралізації повноваження передаються згідно до його спеціалізації, в той же час при федеративній децентралізації кожній децентралізованій одиниці передаються повноваження в усіх областях її діяльності. Цей вид децентралізації властивий тільки великим фірмам, які часто об'єднують малі підприємства, що раніше існували