Менеджмент в туризмі

Американський менеджмент виділяє дві концепції процесу передачі повноважень:

1.Класична концепція, коли повноваження передаються від вищого до нижчого рівня (рис. 3.2). Наприклад, головний технолог отримує повноваження від головного інженера тощо.

 

Рис. 3.2. Модель класичної концепції  передачі повноважень

 

2. Концепція обмежених повноважень, відповідно до якої підлеглий має можливість відхиляти вимогу керівника (рис. 3.3).

 

 

Рис. 3.3. Модель концепції обмежених повноважень

 

Повноваження визначаються політикою, процедурами, правилами і мають властивість розширятися в напрямі вищих рівнів управління. Повноваження залежать також від традицій, моралі, культури, звичок, обрядів тощо. Не слід плутати повноваження з владою. Повноваження делегуються, а влада це реальна здатність діяти і впливати на ситуацію.

 

Лінійні та функціональні (штабні) повноваження

Повноваження завжди обмежені певними рамками, які змінюють їх характер в такій мірі, що необхідно розглядати стосунки між рівнями повноважень двох типів: а) лінійні;  б) функціональні (штабні).

Лінійні повноваження – це повноваження, які передаються безпосередньо від керівника до підлеглого і дальше до іншого підлеглого. Лінійні повноваження надають менеджеру законну владу для організації своїх прямо-підпорядкованих на досягнення спільної мети. Керівник, який має лінійні повноваження, має також право приймати рішення та діяти в певних питаннях без погодження з іншими керівниками.

Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління організації.

Штабні повноваження, як правило, досить обмежені, фактично є чисто консультативними, або такими загальними, що майже зникає різниця між ними і лінійними обов'язками.

Якщо повноваження штабу є рекомендувальними, то він повинен переконувати лінійних керівників в правильності своїх рекомендацій.

Штаб наділений функціональними повноваженнями може як пропонувати, так і забороняти певні дії в області своєї компетенції. Цей вид повноважень має широке розповсюдження, оскільки сучасні комплексні організації часто потребують високої спеціалізації. 

Паралельні повноваження властиві вищому керівництву та його штабу. Метою цих повноважень є встановлення системи контролю для врівноважування влади та попередження грубих помилок. Не дивно, що найбільш широко використовується цей вид повноважень в урядових організаціях.

Керівництво, щоб організація змогла досягти своїх цілей та розвиватись, не може автоматично розподіляти повноваження.

Оскільки управлінські функції взаємопов'язані та залежні одна від іншої, неефективне делегування задач і повноважень створює проблеми для реалізації кожної з них.

Організація взаємовідносин між лінійними і штабними повноваженнями має базуватись на визначенні того, наскільки фундаментальним і безпосереднім буде вклад цього виду діяльності в досягнення загальних цілей.

Делегування лінійних повноважень і ланцюг команд, що виникає

в результаті цього відіграє важливу роль у процесі діяльності організації.

Делегування потребує ефективних комунікацій.

Делегування пов'язано також з мотивацією, впливом і лідерством.

Щоб делегування було дієвим, необхідно дотримуватись відповідності між повноваженнями і відповідальністю; тобто керівник повинен делегувати підлеглому повноваження достатні для виконання всіх завдань, відповідальність за які він прийняв на себе. 

 

3.4. Сутність організаційної структури управління

 

Структура організації та її проектування визначаються п'ятьма головними елементами: а) спеціалізація робіт; б) структуризація; в) звітність; г) повноваження; д) координування.

Спеціалізація робіт – це ступінь, до якого розділене на менші частини загальне завдання організації, вона є характерною рисою розширення організації.

Переваги спеціалізації: а) працівники виконуючи  одну  операцію  досягають  досконалості; б) час передавання завдань зменшується; в) вузько визначена робота є простішою, її можна виконувати за допомогою спеціалізованого устаткування; г) менеджер має можливість швидко і відносно дешево навчити нового працівника.

Недоліки спеціалізації: а) одноманітна робота швидко набридає працівнику; б) робота може бути настільки спеціалізованою, що її не можна буде  стимулювати; в) робота стане монотонною.

З метою уникнення проблем, пов'язаних із спеціалізацією менеджери можуть застосовувати наступні альтернативні підходи: ротація робіт; укрупнення технологічних операцій; урізноманітнення процесу роботи; підхід з погляду характеристик роботи і метод робочої групи.

Структуризація – групування робіт за певною логікою, що передбачає наступні підходи: функціональний підхід, поділ за продукцією; поділ за споживачами; поділ за розміщенням (регіональна структуризація).

Мета звітності полягає у тому, щоб відобразити субординацію

та управлінську норму.

Координування – це  процес стикування дій різних посад та підрозділів організації. Чим більша взаємозалежність між відділами, тим більша потреба в координуванні для ефективної діяльності організації. Є три форми взаємозалежності: пряма, послідовна і зворотна.

Основа сучасного уявлення про організаційний процес бере початок з давнього універсального підходу – бюрократичної моделі.

Бюрократія – це модель проекту організації, що ґрунтується на легітимній та формальній системі влади.

Німецький соціолог Макс Вебер трактував бюрократичну форму організації як логічну, раціональну та ефективну.

За словами Вебера можна сформулювати п'ять головних ознак ідеальної бюрократії:

1.Кожна організація має чіткий поділ праці.

2.Організація має узгоджену систему правил, що гарантує фахове виконання завдань.

3.Організація має чітку ієрархію посад та служб.

4.Менеджери зберігають відповідну відстань між собою та підлеглими.

5.Зайнятість і успіх в організації ґрунтуються на компетентності та кваліфікації, а працівники  захищені від свавілля.

Недоліки бюрократичної організації:

1)бюрократична модель призводить до негнучкості організації та її жорсткості;

2)бюрократія часто призводить до ігнорування людського чинника і соціальних процесів у середині організації.