Морально-психологічне забезпечення діяльності військ

Відхід від рішення проблеми чи уникання є спробою вийти з конфлікту за мінімальних втрат. Відрізняється від аналогічної стра-тегії поводження під час конфлікту тим, що опонент переходить до неї після невдалих спроб реалізувати свої інтереси за допомогою ак-тивних стратегій. Власне, мова йде не про розв'язання, а про згасан-ня конфлікту. Відхід може бути цілком конструктивною реакцією на тривалий конфлікт. Уникання застосовується у випадку відсутності сил і часу для усунення суперечностей, прагнення виграти час, ная-вності труднощів у визначенні лінії своєї поведінки, небажанні ви-рішувати проблему взагалі.

Співробітництво вважається найбільш ефективною стратегі-єю поведінки в конфлікті. Воно припускає прагнення опонентів до конструктивного обговорення проблеми, розгляд іншої сторони не як супротивника, а як союзника в пошуку рішення. Найефективні-шим є в ситуаціях: сильної взаємозалежності опонентів; схильності обох ігнорувати розходження у владі; важливості рішення для обох сторін; неупередженості учасників.

Спосіб співпраці доцільно здійснювати за методом «прин-ципових переговорів». Він реалізується при виконанні базових принципів взаємодії, які зводяться до наступного:

• Постарайтеся відвернути того, хто конфліктує, від про-блеми; поставте себе на його місце; не йдіть на поводі у своїх по-боювань; показуйте готовність розібратися з проблемою; збері-гайте твердість при її вирішенні.

• Виявляйте увагу до інтересів людей; фіксуйте базові інте-реси; шукайте їх спільність; пояснюйте життєвість і важливість ваших інтересів; визнавайте інтереси інших.

• Пропонуйте взаємовигідні варіанти: не шукайте єдиний вихід із проблеми; розширюйте круг варіантів її рішення; врахо-вуйте переваги іншої сторони.

• Використовуйте об'єктивні критерії: будьте відкриті для доводів іншої сторони; не піддайтеся тиску, тільки принципу; по кожній частині проблеми використовуйте об'єктивні критерії; використовуйте декілька критеріїв.

Вибір стратегії виходу з конфлікту залежить від різних фак-торів. Зазвичай, вони вказують на особисті риси опонента, рівень завданого йому збитку і власного збитку, наявність ресурсів, ста-тус опонента, можливі наслідки, серйозність розв'язуваної пробле-ми, тривалість конфлікту.

Найбільш імовірним є використання компромісу, тому що кроки назустріч, що робить хоча б одна зі сторін, дозволяють дося-гти асиметричної (одна сторона поступається більше, інша — ме-нше) чи симетричної (сторони роблять приблизно рівні взаємні пос-тупки) згоди. 

Вивчення розв'язання конфліктів між керівником і підлеглим показало, що третина цих конфліктів завершується компромісом, дві третини — поступкою (переважно підлеглого) і тільки 1—2% конф-ліктів завершуються шляхом співробітництва. У конфліктах між ке-рівником і підлеглим у 60% ситуацій начальник правий у претензіях до підлеглого (через недогляд у роботі, несумлінне виконання обо-в'язків). Тому більшість керівників послідовно використовує в конф-лікті стратегію суперництва, домагаючись від підлеглого бажаної поведінки.

 

Розв'язання конфлікту являє собою багатоступеневий процес, що складається з таких процедур:

1)аналіз та  оцінювання ситуації;

2)вибір способу розв'язання конфлікту(табл.15.1);

3)формування плану розв'язання конфлікту;

4)реалізація  плану розв'язання конфлікту;

5)оцінювання ефективності дій.

Таблиця 15.1

Способи розв’язання конфліктів

 

 

 

 

Економі-чні:

підви-щення зарплати, додаткові пільги, удосконалення, стимулювання інновацій тощо

Адміністра-тивні:

чітке обґрун-тування заохочень, 

залучення до управління працівни-ків, роз’єднання сто-рін-конфліктерів, пе-реведення на іншу

роботу тощоСоціально-психологічні:

роз’яснення вимог до роботи,

упереджен-ня, бесіда, посилення згуртованості, спра-цьованості,

 засудження чи ізоляція конфлік-терів

 

Аналітичний етап передбачає збирання й оцінювання інфор-мації з таких проблем:

— об'єкт конфлікту (матеріальний, соціальний чи ідеальний; подільний чи неподільний; чи може бути вилучено чи замінено; його доступність для кожної зі сторін);

— опонент (загальні дані про нього, його психологічні особ-ливості; стосунки з керівником; можливості щодо посилення свого рангу; його цілі, інтереси, позиція; правові й моральні основи його вимог; попередні дії в конфлікті, помилки; у чому інтереси збігають-ся, а в чому — ні тощо);

— власна позиція (цілі, цінності, інтереси, дії в конфлікті; правова й моральна основа власних вимог, їх аргументованість; по-милки, яких припустилися, і можливість їх визнання перед опонен-том, ін.);

—причини та безпосередній привід конфлікту;

— соціальне середовище, ситуація в колективі, групі; які за-вдання вирішує колектив, опонент, як конфлікт впливає на них; хто і як підтримує кожного з опонентів; яка реакція керівника, співслужбо-вців, підлеглих, якщо вони є в опонентів; що їм відомо про конф-лікт);

— вторинна рефлексія (уявлення суб'єкта про те, як його опо-нент сприймає конфліктну ситуацію).

Джерелами інформації виступають особисті спостереження, бесіди з керівником, підлеглими, неформальними лідерами, своїми друзями та друзями опонентів, свідками конфлікту та ін.

Проаналізувавши й оцінивши конфліктну ситуацію, опоненти прогнозують варіанти розв'язання конфлікту та визначають відпові-дні до своїх інтересів і ситуації способи його розв'язання. Прогно-зуються: найбільш сприятливий розвиток подій; найменш сприятли-вий розвиток подій; як буде усунено суперечності, якщо просто при-пинити активні дії в конфлікті.

Важливо визначити критерії розв'язання конфлікту, причому вони повинні визнаватися обома сторонами. До них належать: право-ві норми; моральні принципи; думка авторитетних осіб; прецеденти вирішення аналогічних проблем у минулому, традиції.

Фахівці в галузі конфліктології виділяють такі умови завер-шення конфлікту:

• Припинення конфлікту — перша та найбільш очевидна умова по-чатку