+3 8(066) 185-39-18
fПредмет:
Тип роботи:
Дипломна робота
К-сть сторінок:
74
Мова:
Українська
працівника перед атестацією у відрядження, щоб він не міг прийняти заходів у свій захист; виключення з комісії доброзичливо настроєних членів; прямі підробки документів, на яких не стоять нічиї підписи; постановка на засіданні комісії питань, з якими атестуємий теоретично міг зіштовхнутися, але не зустрічався; присипання пильності сприятливою характеристикою й повний усний розгром; пропозиція перейти на іншу посаду або звільнитися. Керівник краще інших знає своїх підлеглих і, оцінюючи їх, узагальнює досвід постійного спілкування. Необхідність участі в оцінці спонукує його більше придивлятися до підлеглих, аналізувати їхні особисті якості, слабкі й сильні сторони, рівень підготовки. Таким чином, оцінка сприяє посиленню уваги керівника до підлеглих.
Розумно призначати оцінку працівників на момент завершення якої-небудь великої роботи або при істотній зміні її результатів у ту або іншу сторону. Такий підхід дозволяє зіставити підсумки з тим, що було заплановано; розв'язати питання про заохочення й покарання; ознайомити працівника з думкою, яка зложилася про нього в керівника й колег; надає йому можливість оцінити себе, визначити напрямку майбутньої діяльності, розвитку кар'єри.
Процес оцінки починається звичайно з того, що за 1-2 тижні до її офіційної дати підлеглий представляє керівникові в письмовій формі (у тому числі на спеціальних аркушах самооцінки) інформацію про пророблену за минулий період роботі, успіхах і невдачах, планах на майбутнє, пропозиції про шляхи підвищення ефективності роботи й необхідної для цього допомоги. Керівник у цей час розмовляє з діловими партнерами, колегами атестуємого, збирає їхні оцінки, що дозволяють дати йому більш повну характеристику. Співробітник знайомиться з попередніми оцінками своєї діяльності, одержує копію атестаційного аркуша, крім тієї його частини, яка містить рекомендації з оплати, за кілька днів до співбесіди.
Потім з підлеглим проводиться атестаційна бесіда, у рамках якої виходячи з об'єктивних критеріїв і думок навколишніх обговорюються й оцінюються виконання працівником своїх обов'язків, загальні підсумки його діяльності в період між атестаціями (важку роботу краще розділити на кілька частин і оцінювати, як людей справляється з кожної з них) ; розглядаються шляхи поліпшення роботи; визначаються необхідність і шляху підвищення кваліфікації, одержання додаткового утвору; обговорюються плани на майбутнє.
Таким чином, об'єктом бесіди є діяльність працівника й шляхи її поліпшення, а не його особисті якості. Обговорення повинне носити конструктивний характер, що, як уважається, на 80% залежить від керівника, бути коректним, мати об'єктом реальні події й дії.
Умовами підвищення ефективності бесід є їхня гарна підготовка, володіння керівником необхідним матеріалом; комфортна обстановка, що розслаблює, якої можна досягтися при проведенні розмови наодинці; заохочення співробітника до самооцінки й до того, щоб самому говорити не менш половини часу; вклинювання критики між двома позитивними характеристиками; акуратність у формулюванні недоліків, оскільки ціль бесіди не їх фіксація, а пошук шляхів подолання в майбутньому; обговорення особистих планів, що включають заходу щодо подолання недоліків і розвитку сильних сторін.
На закінчення керівник виставляє підлеглому оцінку й супроводжує її письмовими коментарями, що заносяться в оцінний аркуш, на основі якого згодом може контролюватися діяльність самого керівника по роботі з персоналом. З його змістом співробітника знайомлять під розписку, і в випадку незгоди він згодом може офіційно оскаржити думки керівника. При оцінці підлеглих керівники можуть користуватися як власними критеріями, так і затвердженими нормативами.
Оцінні форми й індивідуальні плани працівників повинні затверджуватися керівниками вищого рівня. Це допомагає їм краще довідатися про персонал і контролювати підлеглих керівників. Після атестації співробітника керівникові доцільно заповнити звіт, у якому будуть відомості про теми, що обговорювалися (професійних якостях і їх зміни за період, напрямках удосконалювання, що вживають у цій області, перешкодах, необхідній допомозі з боку організації й керівництва, особистих цілях тощо), відношенні до висловлених критичних зауважень, нової інформації, отриманої про працівника, зміну у зв'язку із цим поглядів на нього, його перспективи.
Керівник повинен докладно обґрунтувати оцінку по кожному її параметру й підкріпити відповідними прикладами (це не складно при постійнім спостереженні за діяльністю виконавців і фіксації основних моментів їх діяльності й результатів, наприклад, за допомогою щоденникових записів).
Більшість фірм, що практикують подібний підхід до атестації, реалізує короткострокові програми підготовки керівників по оцінці підлеглих. Вважається, що практика оцінки керівниками співробітників вигідна всім. Співробітникам вона надає можливість особистого контакту з керівником, одержання необхідної допомоги, захисту від сваволі, дає зрозуміти, що вони повинні рости, можуть бути почутими нагорі, дозволяє довідатися, що про них думають, рекламувати свої досягнення.
У керівника з'являється час і привід познайомитися зі співробітниками і їх якостями, дізнатися їхні думки про ті або інші проблеми. Вигода для організації полягає в створенні сприятливого морального клімату, одержанні вистави про професійну придатність самих керівників, формуванні резерву співробітників для підвищення на посаді. Якщо атестація проведена якісно, можна чекати росту творчої активності, зміцнення дисципліни, поліпшення використання кадрів.
В теперішніх умовах процес атестації можна значно скороти і зробити більш точним, використовуючи математичні моделі дослідження трудового потенціалу, а їхня реалізація та одержання практично важливих результатів неможливі без ЕОМ.
РОЗДІЛ 2. МЕТОДИ ОЦІНКИ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ
2.1 Основні методологічні підходи щодо оцінки трудового потенціалу підприємства та працівника
Оцінка трудового потенціалу підприємства має відбуватися на основі економічних оцінок здібностей людей створювати